如何绕开亚马逊手机惨败之路
导读
亚马逊手机失败留下伤痕累累，让CEO杰夫·贝索斯至今仍在痛定思痛。像亚马逊手机的惨败之路，乐视、格力和360能绕开吗？
这年头，做手机的前仆后继。
当锤子手机日渐进入“闭关修炼”状态，眼下，乐视手机即将发货，360的手机新品牌已经曝光，而格力董事长董明珠也宣布手机“已经做出来了”。
此外，苏宁旗下的PPTV，以及“疯狂英语”创始人李阳，都要做手机。
从创新的角度看，这些都是好事。在市场竞争中，手机持续进化，为人类生活带来更多好处。
然而，“做得出”并不等于“卖得好”。“推出一款手机”和“推出一款人们会去买的手机”之间，相隔着成千上万的消费者——他们会用自己的钱来投票。
虽然失败可以孕育下一次成功，像锤子手机等仍然伺机卷土重来，但“东山再起”的过程实在很煎熬。
你看，亚马逊手机失败留下的伤疤，让其CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）至今仍在痛定思痛。
去年夏天，亚马逊首款智能手机Fire Phone闪亮登场，野心颇大，结果却成了公认的失败品。
它最初定价199美元（合约机价格），誓与iPhone争天下，仅仅半年后，就不得不以99美分（人民币才6块钱！）清仓大甩卖。
亚马逊也遭受了1.7亿美元的财务亏损，主要就是因为Fire Phone的大量库存堆积。
Fire Phone是一款产品质量很烂的手机吗？它是怎么做出来的？了解亚马逊如何踏上开发手机的征程，又是如何以失败收场，或许才能懂得它在努力创收的过程中不断进化的使命和价值观。
Fire Phone研发计划开始于2010年，与苹果发布iPhone 4的时间大致相同。亚马逊之所以想自主开发手机，有着令人信服的理由。随着世界逐步走向移动化，一台亚马逊手机将能直接连通用户。
现在，消费者一般通过iPhone或安卓设备进入亚马逊。无法控制硬件市场，问题必定随之而来。举个例子，我们无法通过iPhone里的Kindle应用购买电子书，因为苹果会从应用程序产生的销售中抽取30%的提成，这对亚马逊本就微薄的利润而言无疑是雪上加霜。
贝索斯知道，任何一款亚马逊手机都会招致同一个问题：我们凭什么放弃iPhone，选择亚马逊手机呢？因此，他从一开始就给团队下达了简单而大胆的指令：咱拿出一款强大独特的产品，让消费者惊艳喝彩吧。
贝索斯给亚马逊设定的指导原则，一直是从顾客的需求和愿望出发，反向推导。但是说到Fire Phone，它的顾客显然就是杰夫·贝索斯本人了。他设想了一系列出彩的功能：非接触式支付的NFC技术、允许用户通过半空手势导航界面的免持交互模式、以及能够以不同方式回应各种程度物理负压的力敏控制。最精彩的功能大概要属“动态视角”（DynamicPerspective），利用摄像头追踪用户的头部位置，并把显示角度调整到最佳位置，使屏幕图像呈现出3D效果。
亚马逊内部人士透露，贝索斯就是Fire Phone的“产品经理”。（某研究科学家称他为“超级产品经理。”）“即便是最小的决策也必须经他批准。”
而正是贝索斯对品质的极致追求，手机开发进度缓慢，样机功能极其有限，亚马逊在2013年决定放弃当时所有成果，从头开始。于是，Fire Phone预计发布日期推迟了一年。
本来，亚马逊考虑过免费赠送手机，或者以超低价卖给会员，因为低成本手机更符合亚马逊重视价值的品牌形象。亚马逊取得的胜利都是以低价政策为基础：它愿意按成本价甚至亏本出售产品和提供服务，从而赢得顾客青睐，吸引其购买和消费更多亚马逊的商品和媒体。
然而，手机定价等同市场定位，相比其他产品和服务，手机定价要复杂得多。
更重要的是，贝索斯偏爱高配手机，因为优质手机象征着亚马逊“从实用主义品牌到生活风格品牌（比如苹果）的重新定位”。贝索斯曾经阐述过改造亚马逊品牌形象的理想，渴望向苹果、耐克或迪士尼等“倍受顾客爱戴、甚至形象很酷”的品牌看齐。他指出，沃尔玛和微软这样的品牌“不受垂青”，也因此身受其害。
2014年7月底，Fire Phone终于发售。亚马逊很快发现，在消费者眼里，它的智能手机之路完全走错了。
评论家大肆抨击这款机子的功能噱头，动态视角首当其冲，多数人认为它毫无价值、喧宾夺主。同时，他们还吐槽Fire Phone平淡乏味的工业设计和差强人意的生态系统，亚马逊的应用储备和服务粘合性完全比不上苹果。
但亚马逊犯的最大错误，是成本：Fire Phone的价格对顾客来说太高了。据三名了解公司数据的人士透露，在大幅降价之前，Fire Phone仅仅卖出了几万部。1.7亿美元的亏损证明了，这一炮是个哑弹。
显然，亚马逊未能借助这一高端手机走入贝索斯所说的“倍受爱戴”阵营。苹果、耐克和迪士尼的忠实粉丝为了品味心爱品牌的产品和文化，掏多少钱都愿意。亚马逊当然也没有沦为与沃尔玛为伍的“不受垂青”一族，远得很呢。但是，它也没有达到贝索斯的期望。
毕竟，亚马逊是全球好评率最高的品牌之一，频频登上客户满意度调查的榜单。但它同时也是数亿人购买日常低价用品的地方，比如便宜的纸巾，而非199美元的智能手机。开发高端手机，而非人人预期的普通低价设备，这真是颇具风险、与别不同且出人意料的举动。
话又说回来，亚马逊为什么敢让贝索斯如此冒险？
因为贝索斯成就斐然，他在过去也下过大赌注，而且都大获全胜。2007年，贝索斯坚持在第一版Kindle中添加移动数据连接功能，方便用户在任何地点下载和获取电子书。当时大家都认为这个想法过分浮夸，必定有损利润。但事实证明，他的先见之明造就了Kindle一鸣惊人的成就。
当贝索斯提出免邮计划时，高管们担心影响收益，连忙否决。但贝索斯赢了，随后在拥有数千万用户的热门Prime金牌会员服务中附送了免费的两天送达快递服务。
就连亚马逊网络服务，据说最初也遭到了批评家的抵制，他们奉劝亚马逊，与其追逐核心竞争领域外的东西，不如专心扩展零售业务。据估计，AWS如今是价值数十亿美元的生意。
因此，说到在Fire Phone上的冒险，某前产品主管表示：“没错，关于它的发展方向是否正确，我们曾经有过激烈的争论。但到了某个点，我们只觉得，‘嗯，毕竟他之前走对过很多次。’”
即使默认失败，贝索斯依然坚持捍卫Fire Phone，称它是一次“豪赌”，必须“经历多次更新迭代”，“再等几年时间”，才能做出好产品。
但亚马逊是否正在发生什么不寻常的事情，正在酝酿一种全新高度的危险？又或者，这是贝索斯一直以来宣扬的公司卖点最后一步：它的眼界、运营乃至潜力都与别不同，因此也应区别看待？这次的吐槽重点不再局限于CEO宁可重金投资未来也不看今日收益。这一次，批评者扬言，他已经迷失方向了。这一次，他们声称，贝索斯妄图追求全球霸权，却牺牲了改善顾客体验的历史使命。
除了Fire Phone，亚马逊不再满足于统治在线零售业，开始踏入旧金山和洛杉矶的生鲜速递领域，制作电视节目内容，把美国航空航天局（NASA）和Netflix拉入AWS的客户名单，还花10亿美元收购了视频游戏直播流媒体服务Twitch，在电商对手阿里巴巴的中国主场对其发动全面进攻，更在2014年11月推出了自有品牌的环保尿布系列产品。说不定，它很快还会推出酒店预订服务。
用贝索斯自己的话来说：“就好比我们在20年前开了个柠檬水小摊，渐渐赚到了很多钱。于是，我们决定利用我们掌握的技能和资产，开一个汉堡摊、热狗摊，不断投资新项目。”
然而，他费尽周折，兜了这么大一个圈，究竟得到了什么？让亚马逊来亲自制作原创节目，至于吗？自产尿布又是为哪般？简简单单做个手机不好吗，非得整3D手机？独立技术分析师本·汤普森（Ben Thompson）表示，亚马逊对硬件设备和视频流媒体的大笔投入已经逐渐偏离了零售业务核心。那么，贝索斯的明显战略转移到底目的为何？“亚马逊想称霸世界。”他在2014年8月的一篇博文中半开玩笑地写道。
简单比较一下，在中国“想称霸世界”的企业似乎也不少，且不说驰骋圈地的BAT，小米、格力、360和乐视都在摩拳擦掌，要下一盘很大的棋。
以乐视为例，2010年上市之时，乐视给公众的形象只是一个视频网站。随后的五年里，业务规模越铺越大，除了手机，还介入影视内容、体育、商城、农业、智能硬件、音乐、汽车等领域，霸气十足。
而且，过去半年的时间，乐视的股价翻了5倍之多。截止5月12日，乐视总市值已经达到1505亿元，被称为进入“中国前五大互联网企业”，其市值甚至超过了传统IT产业巨头联想集团。
然而，这是亚马逊表面的影子吗？
跨界诚可贵，靠谱价更高。亚马逊Fire Phone前车可鉴，山高水急，各位且行且思量。