沃尔玛方法=互联网思维？
导语：
“互联网思维”是个取错名字的词语，这种思维并非互联网独有，而存在于各行各业中。与其叫“互联网思维”，不如叫“生意人思维”，这种思维是好的，因为全球营业额最高的企业沃尔玛，便是依靠这种方法，取得了今天的成功。然而很多互联网人观察这家企业，把沃尔玛的方法换了一种说法，便有了“自己”的互联网思维。
最近出版的《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》中的大量观点，恰好与今日主流的互联网思维们有异曲同工之处，以下文章就分析了沃尔玛的方法如何影响和造就了今天主流的互联网思维。
免费
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿说的，“低价买入，大量进货，廉价卖出”，这便是沃尔玛的成功之道。中国话叫薄利多销，价格有多低呢——竞争对手的一半。比如一瓶洗涤剂，别家卖4美元，他家卖2美元。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。
如今被封为神一般的“免费策略”“跳过中间商”跟沃尔玛的低价策略有什么根本区别吗？没有。只不过互联网成本更低，摊到亿万计的用户身上，单位成本几近于零，所以在沃尔玛的说法里，这个词叫“低价”，而在那些互联网企业家的字典里就成了“免费”。沃尔玛通过低价俘获中低端消费者，众人拾柴火焰高。所以，照互联网的说法，沃尔玛也是“得屌丝者得天下”了。
单品海量
互联网思维还有一个关键词叫“单品海量”。这个说法不错，但是其实是有局限性的。为什么互联网强调“海量”？因为互联网庞大的用户群，决定了互联网是有很强的规模经济效应。那么沃尔玛和“单品海量”有什么关系？沃尔玛为了获取低价的商品，一个前提是跳过中间商，从工厂直接进货。但这还不够，另一个前提是，“一个绝对庞大的、足以吓人的数量进货”。
就像我们出去买东西，批发东西的价格总是要比一个一个买要便宜。而“海量”的目的其实一个是降低固定成本，另外一个是由公司与供应商直接沟通，省掉了分店单独沟通，费时费力，有时候甚至无法获得低价商品的目的。
羊毛出在猪身上
互联网思维有一条叫“羊毛出在猪身上”，事实上这种商业模式沃尔玛早就在用了。这是有效的商业模式，但是不要把它神化，不要认为只有互联网出现之后才有这样的现象和商业模式。许小年教授在2015年的一次访谈中这样分析：沃尔玛卖商品的时候，对外宣称商品价格是最低的，如果同类商品在随便什么地方找到一个比沃尔玛更便宜的，沃尔玛马上把价格降下来。它用这样的方式来吸引消费者，这样的一种销售策略受益的是消费者，那么沃尔玛在什么地方赚钱呢？羊毛出在谁身上？供应商身上！它用这样的方法吸引了大量的消费者，因此它的采购订单是世界上最大的，是海量的，所有的供应商对沃尔玛是又爱又恨，爱的是订单量，没有任何一个销售商能够下这么大的订单量；恨的是沃尔玛霸道，一口价，最低的价格，如果不接受最低价格就免谈。沃尔玛赚的是供应商的钱，这就是“羊毛出在猪身上”，没有必要神化。
超预期体验
超预期体验是互联网的又一利器。现在互联网的手机生产商们，就是凭借超预期的高配低价横扫神州、打败实体店的手机供应商。但不要说这是互联网的先进经验，因为山姆·沃尔顿几十年前就精于此道了。
刚出道时，年轻的沃尔顿就贷款1800美元买了台冰激凌机放在超市门口。当地没见过世面的小镇居民惊奇的发现：沃尔玛不仅像其他超市一样能买洗衣粉内衣内裤，还能买又便宜又好吃的冰激凌。于是纷纷点赞。这就是超预期的体验。是不是很熟悉，是不是想起了又可以做指甲、又可以上网的海底捞？可沃尔顿和张勇真的是不相识的，一个是美国退伍牛仔，一个是四川土鳖。所以说，这是“生意人思维”，好的生意人各自悟道，却殊途同归。
大数据
扩张的沃尔玛最大的敌人是自己——怎么继续保证低廉的供货？偏偏为了降低成本，沃尔玛从出生时就拒绝中间商，直接从工厂进货。没有中间商这一道，价格自然会降低，但也少了中间商的物流体系。
沃尔顿没有向中间商妥协，开始自建物流体系。最后他们建立起了自己的分销体系，并在信息化时代到来之前，就对整个分销体系实现了信息化。乔布斯曾经开过一句玩笑，如果全球的IT企业只剩下三家, 那一定是微软、Intel和戴尔,如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛。因为沃尔玛在自建物流之后，拥有了非常多的数据。而沃尔玛有效的利用了那些数据，通过数据分析，沃尔玛的仓库配送提高了效率和精准度，这事实上就是现今所说的“大数据”的雏形。还记得那个“啤酒和尿布”的数据分析案例吗？那并不是很多资料中所说，一家超市的店员偶然发现的，而是全美国所有的沃尔玛的综合数据分析结果。
专注
雷军说，互联网思维的第一个词是“专注”，山姆·沃尔顿说，一次只考虑一家店。山姆在自传中说：
一次考虑一家店，我们必须不断降低商品价格、提升服务质量、保证在我们店里买东西的人满意。这不是什么因为我们想要，就能从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工的去进行。
他还举了一个例子，佛罗里达州的巴拿马城有一家沃尔玛店，而在5英里之外的巴拿马海滩又有一家沃尔玛，但实际上就商品种类及客源而言他们是完全不同的。一家是为去海滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛店，为住在镇上的居民开设。
这是只有在专注于每一家门店的实际情况和客源，而绝不是能从区域办公室的分析得来的。
快
“天下武功，唯快不破”。互联网的快，体现在相应时间短、高效。而作为传统的零售行业，沃尔玛的效率令人叹为观止。自建物流，一方面是不得已为之，另一方面就是为了提高企业效率、沃尔玛拥有自己的运输队，他们把自己企业的配送、调度、运输部门与其他的部门、生产工厂、外部汽车送货队紧密结合。
70 年代，沃尔玛为节省能源，配送中心一般一次为5 个以上门店配送，60%的卡车在向门店配送后返回配送中心会从途中的生产商处带回商品，每个门店每周接受1-2 次送货，销售高峰季节为2-3 次。到80 年代，随着配送中心的增多和技术的不断改进，每个门店每周可以被配送5 次。运输队的队伍也在不断扩大，80 年代时有750 个司机和300 个维护和支持性员工，到90 年代则增加至2,500 个司机和16,000 名配送中心工人。
自有运输团队能更好的保证配送质量和提供更好的配送服务，沃尔玛通过数据分析和卫星定位系统，使运输队保持99%的准时配送率和99%的准确订单满足率，高峰季节可提供夜间配送和加急配送。更快更远和更少费用的运送更多的商品是沃尔玛运输队的目标。90 年代中期，全美国的沃尔玛运输队每天运输超过100 万英里（161 万公里，地球周长约为4万公里），这意味着沃尔玛一年的燃料消耗超过5,000 万美元，运输队在门店配送后尽量往回运送货物，改进了成本效率，这一直是沃尔玛降低费用的一个途径，同时也是沃尔玛使用科技数据运算出的结果。