你会怎样对待一个聪明而又懒惰的员工?你会开除这样的员工吗？

背景资料

魏国人张仪与苏秦同时拜鬼谷先生为师，学习游说之术。后来，苏秦说服了赵王，从而使各诸侯国相互缔约，合纵相亲。但是苏秦害怕秦国攻打各诸侯国，使联盟失败，便想安排一人执掌秦国的大权，能够在关键时刻说上话，后来他想到了张仪，于是派人暗中劝张仪说：“你起初时与苏秦友善，现在苏秦已经有了权力，你为什么不去找他，以求实现你的志向?”于是，张仪到了赵国，请求拜谒苏秦。苏秦告诫门下之人不要替他通报，又让他几天不准离开。几天之后苏秦才见张仪，让张仪坐在堂下，赐给他仆人侍妾吃的食物，并且多次责备张仪说：“凭你的才能，却让自己困窘到这种地步，我难道不能一句话就让你富贵吗，只是你不值得任用。”把他辞了出去。张仪来的时候，自认为与苏秦是老相识，能求得好处，没想到反而受尽侮辱，盛怒之下，考虑到诸侯国中没有一个可以奉事的，只有秦国能让赵国吃苦头，于是就到了秦国。

苏秦然后告诉他的门客说：“张仪，是天下的贤能之士，我比不上他。现在我侥幸先被任用，但是能够掌握秦国权柄的，只有张仪。”但是张仪很穷，没有机会去进谏秦王。我怕他安于蝇头小利而不去实现自己的志向，所以把他招来，并且侮辱他，以激励他的斗志。你替我暗中照顾他。”于是苏秦准备了金币车马，派人暗中跟随张仪，与他同住一个旅店，慢慢接近他，送给他车马金钱，张仪想用什么，就取来给他，但不告诉他是谁提供的。张仪后来见到了秦惠王，秦惠王把他当作客卿，与他一起谋划讨伐诸侯。

苏秦的门客告辞的时候，张仪说：“依靠了你我才得以显达，刚要报答你的恩德，为什么你就要离开呢?”门客说：“不是我了解你，了解你的是苏秦先生。苏秦先生担心秦国攻打赵国，从而破坏了合纵之约，认为除你之外没有人能掌握秦国的权柄，所以故意激怒你，派我暗中给你资助，这都是苏秦先生的计谋。现在你已被重用，请让我回去复命。”张仪说：“唉，这都是我所知道的手段，我却不能想到，我确实是比不上苏秦先生！我现在又是刚被任用，怎么能去谋取赵国呢?替我感谢苏秦先生，苏秦先生在赵国当政时，我敢说什么呢?况且有苏秦先生在。我即使想这么做，又哪里能做得到呢?”

心得自述

张仪是我的同门师兄，所以我对他可算是有些了解。他虽然很聪明，却有些懒惰，是一个小富即安的人。一般聪明或是自认为聪明的人都不求上进，以为聪明就是一切财富，并不知道财富还是要通过努力奋斗才能得到的。这就是后来我说服六国结盟，成为一个有名且有钱的人的时候，他还依然穷困潦倒的原因。

我成了名人，亲朋好友自然要来投奔我了，但我还是最希望张仪能够来，因为他确实比我聪明不少。可是我又发现，这么多年过去了，他不仅仅是小富即安的问题，由于总是没有出头的机会，他的心境已经开始趋向安于贫穷了。我是一个爱才之人，一个人才不能就这样地纵容他堕落下去。我便派人去暗示他，让他顺着我的意思走。终于，他来找我了。

不过，我想到张仪在上学的时候就总是耍小聪明欺负我，所以，在他来投奔我时，我就借机报复一次。我故意让他等了好几天才肯见他，他别以为是我师兄就有了优先的机会!

那日我有了闲心，想起了等候多日的张仪，便让他来见我，他高兴极了，一见到我就开始和我说从前一起在鬼谷老师那里学习的事，甚至还提到了那几次我没有取胜的辩论，还有我们一起做过的事。我觉得他在浪费时间，就对他说：“张先生，要是没什么要紧的事，你就先自己在这儿吃点东西，我还有很多事要办呢。”然后我命人给他拿了些仆人吃的东西，就起身做离开状。“苏兄且慢!”张仪“腾”地一下站了起来，“我……我是真有事儿，不然，能等这么多天吗?”哎！这小子，跟上学的时候没什么两样，这就好办了，我可以按照我的想法去培养他了。“什么事呀?”我轻轻地瞥了他一眼，“其实苏兄您也见到了，我现在穷成这个样子，来找你，是想请你在有空的时候能把我推荐给赵王，让我也谋个一官半职，好实现我为民效力的志愿。”“真想不到你还有这么伟大的志愿呀!我见你也是聪明人，凭你略胜我一筹的智慧，还让自己穷成了这样。兄弟，不是我不帮你，是你的确不值得任用呀。回家吧，今天就聊到这儿”我的计划是把他逼到秦国去做内应，可看他这样似乎是一心想留在赵国，不刺激他一下，他会安于在赵国生活的。

张仪听了我的话很愤怒，可还是做可怜状：“看在同学一场的分上，帮兄弟一把吧！”我没理他，继续玩弄我的茶杯。再一抬头，见他愤然离去了。正如我所料，张仪在从我这里愤然离去后，就去了秦国，不过他那么穷，身体又那么瘦弱，恐怕从赵国走到秦国都是件困难的事，所以我又派人暗中资助他，以便完成我的计划。

终于，他如我们共同所愿见到了秦惠王。张仪被重用了，自然也成为了我在秦国的内应。说到底，张仪从一个贫苦的青年成长为一名颇有成就的谋士，可以说完全是我精心策划的结果。可能我说的话有点大了，但确实是这么个道理。

这是管理者们也应该明白的，人才其实并非是拿来就可以用的，更重要的是如何去培训他们，使之成为可用之才。

管理札记

领导的行为是企业发展的第一要素，这其中包括长远的战略眼光，自身的管理能力和策略，以及对人才的激励和使用到合适的位置上。一个好的领导者应该是一个教练，而不是和下属同场竟技的队员。

企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和现场指导。

提升企业管理能力没有速效药，最可靠的方法是：培训+教练指导。培训可以请进来，但是培训公司走了，管理者若是没有教练能力，培训内容还是扎不下根。因此，没有大量善于指导下属的“培训"教练”，企业的管理水平不可能得到真正地提高。

事实上，管理者们在管理中应该扮演的是教练角色。不要害怕浪费你的很多时间与精力，扮演一名教练的角色来辅导你的下属，这是一种优秀的管理。

将管理者比作球队的“教练”，可能更有助于理解管理者的角色定位。尽管大多数教练都是运动员出身，甚至有过辉煌的战绩，但昔日的成功是他(她)作为运动员的成功，不能决定他(她)成为出色的教练。即便他(她)下得场去，依然身手敏捷，只要带不出一支配合默契、群策群力、屡获佳绩的球队，他(她)就是一个失败的教练。因为衡量教练与衡量运动员的标准是完全不同的。

教练将大部分时间花在规划、组织、协调、控制与培训上，他(她)需要了解每一个球员的特点、优势和不足，透过特定的训练计划和密切地沟通交流，使球员以球队的集体荣誉为己任，对制胜的战略有充分地理解和认同，教练要充分调动每个球员的主观能动性，发挥各自的优势，在通力合作中弥补各自的不足，打造一支经得起实战考验的团队。

在场下，教练精心策划打击对手的战略战术，悉心培养和训练球员，在场内，他(她)对球员给予充分的信任和鼓励，让每一个球员都感觉到个人对整个球队获胜是至关重要的。教练即使默默地坐在赛场边，也是在观察思考赛事的变化，制定着下一步的具体打法。教练会不会打球，是不是比他(她)的球员打得更好，并不重要，球队的综合表现才是考核教练的真正指针。

回到现实世界的企业组织中，很多资历浅甚至部分资深的主管却常常在实际行动中迷失了自己的角色。要么出于对部属能力的不信任，在特定任务来临时，经过评估发现惟有自己达到“庖丁解牛”的境界，必定亲力亲为。纵使辛苦，只求心安。要么心中忐忑不安害怕部属看轻了自己，试图依靠个人的双手和头脑，透过个人专业技能的展现以森得员工的信服；有时，部分新任主管潜意识里甚至希望重温过去做具体工作时的成就感，以便给自己角色调整后尚未安顿好的内心以力量。

这种现象符合人性，可以理解，却表现出经理人信心不足，也说明他(她)对管理工作的本质缺乏了解。同样，如果员工评价主管或信服主管的标准是主管个人专业技能的高下，更表明组织中的大部分员工对管理角色的认识是病态的，需要纠正的。

你会怎样对待一个聪明而又懒惰的员工?或是怎样对待一个被完美主义所束缚手脚，不能够直接报告的优秀员工呢?或者是一个惧怕任何形式团队工作的技术专家，以及一个力图避免任何碰撞的敏感的部门领导。你是回避存在的问题呢，还是将他们开除?

或者，你可以去辅导他们。辅导要求你理解他所遇到的问题的前因后果，判断错误是否能够被纠正，并鼓励他们去纠正错误。通过辅导，你可帮助那些被不良管理行为所困扰的企业领导们改变管理方式，这通常是帮助他们获得成功的最佳方法。

这种优秀的管理需要的技巧同样是高效管理不可或缺的，比如敏锐的观察能力、判断能力、随机应变的能力等。同样，辅导的目标与优秀管理的目标一致，即最合理地利用企业的宝贵资源。优秀的教练在评估某一形势，分析存在缺陷的管理行为以及提高自己的培训技巧时，他们知道提出什么样的问题，同样他们借助不同方式的技巧帮助一个员工改进存在缺陷的工作方式。

管理者们必须以教练而不是竞争者的方式工作，他们去帮助而不是评判自己的同事。教练首先是通过观察去理解，只有在理解之后才能够去批评，而任何批评的目的都是为了帮助他人进步。教练在行动前需要反思，所谓“己所不欲，勿施于人”。虽然辅导的终极目标是提高管理效率，但是它关注的不是近期任务而是长远的目的。在指出存在问题的同时，优秀的教练员知道在恰当的时机给予有力的扶持，而他们通过定期的会谈与当事人建立良好的人际关系。

微软的鲍尔默也认为，当一名教练而不是别的，最适合他的管理风格。在哈佛曾担任过校橄榄球队的经理的鲍尔默是一个公认的超级体育迷，特别喜欢打篮球。在篮球场上，他打的是组织后卫。他认为，一个优秀的组织后卫控制着整个队的节奏和方向，“有能力让每一个在你身边的人都发挥得更好”。

他认为一名“教练”也许可以让在他身边的人发挥得更好，也许不能；他可能有好的想法，也可能没有。他或许善于让火车有条不紊地运行。但重要的是，他能激励别人。

能激励别人，这正是热情洋溢、活力四射的鲍尔默一直以来都身体力行的，他因此也被员工看成是微软的一颗“热情的心”。在召开公司会议的时候，他声若洪钟，经常迅速地来回走动，手使劲地舞着，或者在台上蹦来蹦去，谈到重点时总要重重地捶击桌面。

为了提高微软的团队精神，鲍尔默组成了一个十几人的领导小组，就像球队那样每月碰头，协调不同部门之间的战略。把自主权尽可能地下放到公司的各个阶层以保持活力，这是对企业领导者们的一个考验。而始终能保持着这种小公司的做法是微软的一大优势。尽快摆正自己“教练”角色来进行管理，最终，我们将会停止从前独裁的管理行为。人才需要用心培养，成为一名优秀的教练是走向成功的重要途径。

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