张红川：正确认识确定感与自主感

导语：世界唯一不变的是变化，中国企业尤甚。经济快速发展、竞争日益加剧、组织变革频频、制度朝令夕改、领导经常更替都严重挑战着员工的确定感和自主感。而心理学和脑科学的研究显示，满足员工确定感和自主性需求，能提升他们的幸福感、健康水平、工作成果。

2001年9月11日，对于美国人来说是一个惨痛的日子，而对于美国航空业来说，更是意味着双重的不幸。在事件发生之后的数天之内，由于航空管制所带来的经济压力使得原本就已疲乏的航空业雪上加霜。很快，几乎所有航空公司都做出了共同的应对政策：裁员。在这一波数以万计的裁员浪潮中，只有一家航空公司不为所动。不仅如此，第二年的2月，这家公司更逆潮流而上，宣布了一项4000人的增员计划。

这家航空公司就是当前美国国内航空的第一大运营商——西南航空。他们坚持自己的“不裁员”政策已经数十年，甚至在2011年兼并了穿越航空公司之后，他们马上做出的宣布就是：不会裁员。与此同时，在美国航空业的一片愁云惨雾中，西南航空却依然“这边风景独好”，一直保持着较为健康的收支平衡。

当面临着严峻的经济形势，对于大多数企业领导者来说，跃进脑海的第一个念头往往就是：裁员。在他们看来，只有通过裁员才能迅速降低企业的经济负担，以便为经济复苏时的重振做出准备。然而，科罗拉多大学一项持续18年的研究指出，经常采取裁员政策的企业往往既不能削减支出，也不能增加收益，难以实现迅速的经济成长。

在裁员政策与企业利润之间到底存在什么样的关联？从神经领导力的角度来看，在一家动不动就裁员的企业中，员工不仅会失去对工作的确定感，同时也会觉得自己无法控制生活。为此，在对地位感与公平感进行探讨之后，我们将继续探讨另外两项影响员工的社会需要：确定感与自主感。

在本文中，我们所探讨的确定感指个体对于自己行为或决定结果的清楚认识，自主感则是个体可以控制其生活，或者影响其环境的感受。我们希望企业领导者意识到，确定感与自主感并不只是与裁员这样的战略性决策有关，更体现在企业日常管理的方方面面，涵盖于领导者与员工的日常社会交往中。

小张是一名新近入职的企业员工。他被分配到老李所带的项目组中，从事技术研发工作。老李是一位颇有些完美主义色彩的团队领导。他几乎没有什么特定的工作计划，总是将研发方案推倒再重来，重来再推倒，往往要到项目的最后截止那一天，才会最终定下来具体方案。小张在这个项目组中待了半年，然后发现自己每天都极为焦虑，经常失眠，消化不良，甚至会经常出现走神的情况。

老王则是一名技术人员出身的部门经理。与老李类似，他对于工作的细节要求极为严格。上级前来视察，用来招待的水果、茶叶，他都会一一过问。他甚至还会提醒下属，旋转门必须全部打开，不能让上级领导跟着门转一圈。时间一长，公司里所有员工一提到老王，都会翘大拇指：王哥，绝对的一把好手。但是，就是没有人愿意主动申请来他的部门。

在我们所接触的企业领导者中，“老李”与“老王”总是屡见不鲜。他们时常感到困惑的一个问题就是，他们对于工作兢兢业业，对于上级尊敬服从，对于下属关心爱护，对于客户力臻完美，但是不知为什么，大家谈起来，总是觉得他们似乎在领导力上缺了些什么。按照我们的观点，“老李”与“老王”在领导力方面可能存在的一个问题，就是在于他们没有意识到确定感与自主感对于员工的重要影响。为此，接下来我们将结合一些最新的脑与心理科学研究成果，试图为这个问题提供一些启示与建议。

什么都不怕，就怕不确定

投资大鳄索罗斯如是说。我们看到，即使是这样一个充满冒险精神，总是与各种“模糊性”与“不确定性”打交道的人，确定感依然是一个困扰他的重要问题。为什么我们总是不喜欢不确定的事情呢？我们来做一个简单的实验。

假设你在参加一个类似于“开心辞典”或者“幸运52”这样的电视节目。在每一关都有若干选项，分别对应着不同的奖金，你可以任选一项作答。你此时遇到一关，有两个选项。一个选项是关于宋朝历史，奖金是3000元。假设你正好是做这方面研究，对此有着十足的把握。另一个选项是关于现代文学，奖金是5000元。你虽然对现代文学所知颇多，然而毕竟不是专业内容，把握相对稍小。你会选择哪个选项？

为了便于解释，我们假设你对选项一的把握是100%，对选项二的把握是80%。仔细衡量一下，我们会发现，选项二的可能收益（5000×80%=4000）其实大于选项一（3000×100%=3000）。然而，几乎所有人都会选择选项一。这样一种现象被称作“确定性”效应（Certainty Effect）。

在一项脑科学研究中，研究者对此现象进行了考察。当我们在回答夏天北京的最高温度是否会超过40摄氏度时，由于我们对北京较为熟悉，其确定性程度也较高；而当我们在回答类似的问题，但是换到一个陌生城市，如塔吉克斯坦的杜尚别时，其不确定性就会相应增加。研究结果表明，前一种情况会激活大脑的“快乐中心”，而后一种情况则会激活大脑中与“恐惧”情绪有关的区域。这说明，确定感是我们的一种基本心理倾向，就是喜欢确定的事情，而厌恶不确定的事情，即不确定性规避（Uncertainty Aversion）。

按照斯金纳的行为主义心理学，不定时的间隔强化对于行为消退具有最强的抑制效果。那么这是否说明，增加不确定性，反而更有利于管理呢？需要注意的是，我们所说的不确定性主要体现在行为或决定与其后果之间的匹配与否，而不是我们的行为是否会立即得到奖赏。事实上，一项脑科学研究发现，随着前一种“不确定性”（行为与后果的匹配程度）的增加，大脑“快乐中心”的激活会出现下滑趋势；而随着后一种“不确定性”（行为奖赏的及时性）的增加，其激活反而会出现上升趋势。

具体到企业的实际情境中，当我们向上司提交了一份项目草案之后，如果上司对此不置可否，此时就会产生第一种“不确定性”，我们的确定感需要就会受到损伤。而如果在一星期之后，上司忽然为你提出加薪，此时所产生的就是第二种“不确定性”，其所带来的反而是惊喜和快乐。

因此，在前述西南航空的例子中，坚持“不裁员”政策无疑满足了员工的确定感需要，从而带来更多的积极情绪，从而会提升员工的忠诚度与敬业度。除此之外，近年来引起关注的“开卷管理”（Open book management）也主要诉诸员工的确定感需要，利用较为透明的财务政策激励员工。

总部位于犹他州的Qualtrics是一家网络数据分析调查公司，他们采取了迄今为止堪称最为激进的透明化政策。他们不仅将公司的全部财政收支公之于众，同时也将每一位员工的工作绩效与项目成败彼此分享。简单来说，这家公司的一切数字对员工都是开放的。他们发现，这样的激进政策不仅使得员工更为关注自身的工作，同时也带来了更高的敬业度与成长需求。这一政策的中心内容正是确定感需要。

我的选择我做主

1975年。在康涅狄格州的一处疗养院中，院长正在给入住的老人们开会。他把老人们分成了两组，其谈话内容大致都差不多。唯一的差别在于：对第一组老人，他希望他们尽可能按照自己的意愿来安排生活。而对第二组老人，他则告知他们疗养院为他们做出了尽量周到的安排。

你或许已经猜到了，这是一项心理学研究。研究者发现，在随后护士的报告中，第一组老人比第二组更加快乐，对生活更感兴趣，社交活动更多，也显得更有活力。如果你认为，护士的报告或许太过主观，那么下面的结果更为惊人：两年以后，第二组老人的死亡率是第一组的两倍。

这就是艾伦.兰格著名的“疗养院”研究。这一研究的最大意义就在于，它证明了自主感对于我们的身心健康有着至关重要的影响。可以看到，与第二组老人相比，第一组老人所多拥有的只有一样东西：更自主的安排，或者更多的选择机会。那么，为什么当选择机会增多时，对于个体具有积极的影响呢？

在心理学家看来，当我们拥有选择机会时，意味着我们对自己期望的结果仍然保有控制，从而会带来自主感的满足。打个比方，当有人用阿拉丁与神灯的故事来问我们会如何选择时，一个常见的回答就是：请再满足我三个愿望。这个故事很好地说明了选择机会对于我们的积极作用。同理，中国古代的谋士在出谋划策时，往往会提供“上中下”三策。实际上，只有中策才是他们真正提供的建议。这一策略也正是基于个体的自主感需要，即当我们感觉是自主做出一个选择时，会更容易接受它。

在一项脑科学的研究中，在屏幕上会出现两种不同颜色的按钮，分别对应着不同的奖赏。在第一种条件下，电脑会选择一个按钮，实验者只需要按下即可；而在第二种条件下，实验者可以自行选择按钮。研究结果发现，无论最终获得的奖赏大小如何，第二种条件会在大脑中的“快乐中心”产生明显的激活；而反过来，第一种条件则会在“恐惧”区域与“痛觉”区域导致更多的激活。这说明，拥有选择机会能够带来快乐感受，而缺乏选择则会导致消极情绪与感受。

当然，自主感需要不仅来自于更多的选择机会，也可能来自于更高的权力或社会地位。最新的研究结果表明，选择机会与权力之间存在着互补作用。在一项研究中，研究者让实验者分别体验两种角色：一种是企业普通员工（低权力），另一种则是企业领导者（高权力）。随后实验者需要在两家冰激凌店中购买一桶冰激凌，第一个店有三种选项（少选择），而第二个店则有十五种选项（多选择）。结果发现，体验普通员工的实验者对第二家店的冰激凌评价更高，也就是说，低权力角色需要更多的选择。

那么，如果同时拥有较高的权力与较多的选择，会发生什么呢？研究者发现，此时自主感需要似乎因为满足过度出现了反弹，高权力者对多选择机会的评价积极性反而出现了明显下降。事实上，在企业现实运作中，我们的确观察到，领导者似乎更喜欢较少的选择。在下属提供了太多的项目方案，也就是选项过多时，领导者往往会出现消极情绪与反应。

在当前，企业组织管理越来越趋向于扁平化，“自主管理”（Self-management）开始引起广泛的关注。令许多企业领导者担心的是，过多向基层授权，有可能带来过高的决策成本，或者导致员工经常与管理者“讨价还价”。通过以上的分析，我们可以看到，这一担心并无必要。当我们为员工提供更多的选择机会，不仅可以直接激励员工，带动他们的自主感，同时还可以充分满足他们的地位感需要。

给领导者的建议

在看完上述研究成果之后，作为企业的领导者，你又会想到什么呢？这些科学研究，对于你的管理实践又能带来什么样的启示呢？我们认为，至少领导者们可以在如下三方面做出努力。

第一，领导者应该为下属提供及时而清晰的反馈。当前不少的领导者对于如何给予员工反馈还存在一定的顾虑与争论。有的领导者认为如果太快太频繁地给予员工反馈，可能会降低领导者的自身形象。另一些领导者则认为，对员工的表现用一种含糊的态度来评价，或许更能激发员工为获得认可而努力。但是脑与心理科学的发现证明，我们不仅需要给予员工反馈，还要以最快的速度，用最清晰的语言来表述。

我们无需担心员工会因此提出一些不正当的要求。事实上，员工之所以提出加薪、升职等要求，往往是因为其确定感没有得到满足才会做出的选择。同时，领导者不必在反馈中加入经济刺激，也不必非得采用赞扬肯定等办法。事实上，员工所需要的只是你对其工作成果的一个清晰评价。当然，如果你需要做出否定的评价，最好能够不带评价色彩，尽量客观地评论。

第二，领导者应当创建一种宽松的企业或团队氛围。一直以来，中国企业普遍存在一种金字塔式的企业生态：越是基层的员工，其选择面越小；而越是高层的领导，其选择面越大。这样一种生态模式不仅会带来资源的浪费，同时还会造成反向的激励后果。如前所述，企业领导者已经拥有较高的权力，过多的选择机会所带来的反而是消极感受。而另一方面，企业基层员工由于权力较低，他们更为需要增多的选择机会。我们可以给予基层员工更多轮岗的机会，更为自由的工作时间安排，更为自如的工作环境，更为充裕的办公资源配给等等，这些手段都是促进自主感满足的有效途径。

第三，企业应该更多鼓励自下而上的变革模式。当员工自发产生的创新与变革被纳入企业组织中时，不仅能够给他们带来满足的确定感，同时也会带来满足的自主感。例如在谷歌公司，每位工程师均拥有20%的私人时间。在这一时间中，员工之间的私人交流往往会创造出许多创新点，在对这些项目进行评价之后，公司便会成立专门的项目组加以支持。许多管理学研究者都强调，这样一种政策是谷歌公司保持其创新力与竞争力的重要源泉。

在本文中，我们探讨了确定感与自主感这两种社会需要。在接下来的文章中，我们将会针对最后一项需要：归属感展开阐述，同时我们还将针对这五种基本需要的彼此影响作一简单讨论。

作者：中央财经大学社会发展学院心理系 张红川博士

天天心理网《用脑做管理，领导心思维》节目介绍：

这是中国首档基于组织神经科学(organizational neuroscience)或神经领导学(neuroleadership)，面向企业经营者与管理者的谈话类科学节目，目的在于通过通俗易懂的传播方式向企业家传递心理学、管理学与神经科学交叉领域的前沿科学研究成果。主讲专家是中央财经大学张红川教授。

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