员工参与是方法而非目标

一位主管朋友，所在公司和行业正因数字化变革和利润下滑而分裂，她在午餐时向我讲述了一次办公场合之外其公司新任CEO是如何戏剧性的让每一位在场员工留下了深刻印象。“她认真倾听员工对所有流程和工作中遭遇的各种阻力的抱怨，既没有推脱也没有反驳，她赞同大家的看法还表示会尽一切努力清除障碍……大家为此欢欣鼓舞。“

积极响应型CEO是令人尊敬的。但是，就我对其行业的熟知，她公开的承诺不只是表达对大家希望消灭令人不悦的官僚机制的理解和心愿。她可能想看看高层员工是如何更好的认识其自身效率问题的。其隐含之意是：消除组织内部的屏障将会从根本上改善业务状况。

这并不主要指授权，这位CEO有效地挡回了管理人员为其低效不佳的工作表现所找的借口。至关重要的，我看到的是一次让员工承担起更多责任的投入。我这位负责管理公司大部分业务的主管朋友并未反对，她知道自己就是其中一员。

尽管这种方式不能操纵或非权谋策略，但是企业组织经常曲解和滥用员工参与和授权。员工参与和授权代表了企业对员工的尊重和期望，是重要的管理方式，而非目的。提高员工参与度和提升授权权限并不是为取悦员工，而是为了提高组织效率，激发创新和增强员工责任感。授权即是对员工承担责任的投入。成功的组织期望投入获得良好的回报。

以一家全球B2B商业网站为例，旗下销售人员总是为录入详细的客户销售拜访和销售机会等信息抱怨不断。虽然报告中的信息情报可以帮助销售团队和企业，但是大多数销售人员会为写报告耗费了他们大量开发业务的时间和精力而争辩。销售人士称，如果减少报告数量，我们销售量就会上升。解放我们，不要让报告成为销售的负担，给我们权力。

于是，为表明对销售团队的重视，也作为一次实验，公司改变了几个区域和几条产品线的销售报告要求。结果怎样呢？只有少数几位销售人员的业绩提高，绝大多数保持不变，约20%的人员业绩明显下降。

换句话说，授权仅对极少数销售人员业绩增长管用，并没有激活其他人员的生产力。通过对新要求的评估，由于缺少详尽的客户销售报告，市场营销和客户服务受到了伤害。具有讽刺意味的是，普通销售人员的工作效益更多依赖于过往的报告而不是他们的知识经验。

这项实验对销售组织具有重要的影响。经验证明，当公司最终调整了销售报告要求之后，销售部门雇佣了太多不合格的员工；因缺乏详细的信息支持，多数员工不能准确判断潜在商机和指出销售所处的阶段。什么是底线？解放高级销售人员是很好的投入；而授权一般的或典型的销售人员则产生很低的投资回报率。

不论是销售、客户服务还是软件技术部门，被授权的员工长期表现差强人意，有可能是安排的工作不合适。诚然，在为工作带来最大化价值方面，选择严格遵守规定还是给予更多主动性，授权可能是最可靠的决定方式。它与服从对立，授权的目的是增加选择而不是限制选择。

但是服从是让员工负责遵守规则，而授权则更多是让员工为自己的选择负责。越充分授权，员工越有责任感。换而言之，小心你的愿望，因为所想即所得。

Michael Schrage，麻省理工斯隆管理学院（MIT Sloan School）数字商务中心的研究员，曾经出版过书籍 《认真玩》（Serious Play)（HBR 出版社）、《你想让客户成为什么样的人？》（Who Do You Want Your Customer to Become?）（HBR出版社）和《创新者的假设》（The Innovator’s Hypothesis） (MIT 出版社)。