让现在绽放 让未来到来

当空降兵从几千米高空跃下的一刹那，他把生命交托给了他们；当战车从机舱滑出的那一瞬间，国家把装备安全交给了他们；当一对新人执手相看，在升空的热气球中举行婚礼，互许终生的那一刻，几乎是把幸福的开始托付给了他们。

这是信任，也是重托，而承载着这沉甸甸使命的就是航空工业宏光空降装备公司。

2016年，对航空工业宏光来说，注定是不平凡的一年。这一年，公司圆满完成了最大吨位重装空投系统试验，使我国成为继美俄之后第三个达到这一吨位的国家，奠定了公司在国内空降空投领域不可撼动的地位；这一年，宏光人挑战极限，成功完成了国内首次高纬度极寒条件下的四型装备试验任务；这一年，宏光HG2热气球取得了中国第一张热气球适航证，距离实现宏光翱翔世界的通航梦更进了一步。

宏光人知道，这些成绩的取得不是一朝一夕、一蹴而就的，而是他们整整六年踏踏实实、一步一个脚印干出来的；他们知道，宏光经历了一个怎样从谷底再爬坡、涅槃重生的过程。

在此之前，记者采访了宏光执行董事、法人代表、党委书记田力。田力2010年12月到宏光履职，而宏光当时还是全民所有制的工厂，他带领这个处在低谷的企业一步步走到了今天。今天，他仍然被强烈的危机感裹挟着，他说自己常常在思考，怎样才能使公司做强做优做大，让职工的幸福感更高一些，时时感觉肩上的担子沉甸甸的。

当年，宏光面向全国招聘“一把手”，时年48岁的田力经过层层选拔，从60多位优秀高层人才中脱颖而出，担任宏光新“掌门人”。

过去的宏光什么样？田力追溯到2010年，他说当时在宏光厂走了一圈后，心里“拔凉拔凉的”。年底了，很多人不干活了，或者是没活干了，都在外面抽香烟晒太阳，地下的路坑坑洼洼，好点的车子还能撞到底盘，老房子很多，有的房顶已经塌了，厂里很安静。唯独到了304厂房，也就是汽车附件厂时，有几个冲床在工作，给了他一点信心。

而到宏光赴任的第二天，田力就收到了两张法院传票。一张是亿元历史债务到期，托管的东方资产管理公司进行了诉讼，另一张是工厂集资建房过程中，待拆厂房的承租人与工厂发生了房屋赔偿纠纷。

田力干过销售，也在行政、党群领导等20多种职务上历练过，还有曾带领团队进行成功并购的经历，他的上一个岗位是南京机电中心党委书记。到宏光任职，职工对他期望很高。田力仍然记得当天宣读任免文件后，在场干部职工的掌声汹涌热烈、经久不衰，他深深感到职工急于改变现状的迫切愿望。

上任伊始他就亮出了四个字：哀兵必胜。他说，越是在困难的时候，越要有胜利的信心和勇气。从头脑风暴、干部轮训、干部挂职交流，到人才任用机制优化调整，文化塑造及文化宣讲，田力积极为企业中层以上干部上课，传递市场信息、产品决策及销售理念、先进管理方法。

在2011年1月份的头脑风暴会上，田力毫不讳言地和与会者交流自己的感受，企业由于长时间处于低水平运作，气度不够，有点“闷”，有点“老实”，好像被行业内的竞争对手压得喘不上气；而企业最大的困难是观念上的差距，很多干部员工总是习惯于老的模式、老的思路，对于企业新的形势、新的任务思考得不够，缺乏认识，“等靠要”的思想严重。

背靠大树坐在金矿上要饭，就是当时宏光的状态。“要么不做，要做就做行业的引领者，达不到行业份额的30%就做不了引领者，我们在空降空投领域资格最老、地域最好，要毫不犹豫地当老大，我们一定要有这种气度。”田力对企业未来的期待，焉知就不是对自己下的军令状！

“做企业变革的领头人、鼓动者、执行者，把自己燃烧成火焰，壮大宏光发展的这个大火炬。”田力希望每一名职工在企业变革中都不要掉队。

市场就是命令，没有讨价还价的余地，没有“等靠要”的空间。他说：“我们必须放飞思想，放开眼界，放手一搏。”

企业发展的压力主要来自于内部。

当时，公司与外部发展差距较大，用户对企业缺乏信心。企业要生存首先要解决的是“往哪里走”，也就是“干什么”的问题。田力上任后第一个成立了规划发展部，研究制订宏光“十二五”发展规划。田力说，规划拿出来，心里面有谱了，找到了发展方向和目标，也让职工明白企业要“往哪里走”，让每一个部门、每一个岗位知道自己的“努力方向”。在学习“十二五”规划方面工厂也出台了硬性规定，每个人都要经过考试，80分合格，不合格就得补考。面对记者的疑问，田力很肯定地说：“在这方面没有任何含糊，全厂职工必须一条心、一股劲，把大家的思想统一到企业发展的大目标上来。”

“十二五”规划的出台提振了职工士气，也让大家看到了企业的未来。

解决了“干什么”的问题，接下来就是“怎么干”。

根据战略引导，田力带领领导班子大刀阔斧地进行了系列变革。

以体制创新支撑企业发展，大力推进整体改制，2011年10月10日，宏光空降装备有限公司正式挂牌成立，产生了新的决策层和经营层，宏光完成了从上世纪60年代全民所有制工厂向新生的产权清晰、权责明确的现代公司转变，为战略规划的达成迈出了具有战略意义的一步。

在组织架构上，田力倡导扁平式管理，构建了以客户为中心的市场导向的组织管理架构，设立多个独立经营单元，将组织机构由22个部门调整为15个部门，对各部门职责进行了重新界定和划分，打破传统职能分工界限，充分发挥各自优势，把一个以生产为中心的传统企业稳步改造为一个以客户为中心的市场性企业，提高了运营效率。

在科研方面，注重持续创新能力、研发管理定位与提升公司的核心竞争能力相结合，逐步构建包括产品发展战略规划研究、技术研发和产品研发、产品中间试验及测试等集成研发体系，密切关注使用部队和用户的需求，努力向新领域拓展，主动出击争取项目。以军品新产品、新项目的研发为基础，着力提高军转民产品的转换量，在商业模式上延伸民品产业链。在民品领域进行专业化整合，面向市场，重点打造了“通用航空产品、航空附件、汽车零部件、达克罗涂覆产业”四个优异中心。

六年来，宏光聚焦军品主业，销售产值翻番，利润增长367%，尤其是军用航空产业市场增长212%，民品项目也取得了单个产品突破亿元规模的好成绩，实现了在细分市场领域领头羊地位。航空工业机电系统分党组书记、董事长王坚到宏光调研时充分肯定了宏光的发展。他说，规模不仅仅是一个数字的概念，而是衡量一个企业经营水平的重要标志，一个企业只有达到一定的规模，才能在行业中具有话语权，才有应对各种复杂局面的能力，才能反应出为用户创造价值的水平。

宏光的综合实力和以往比不能同日而语。这是王坚的切实感受。

2015年6月26日，王坚参加宏光第一次党代会，谈到对宏光的感受时说，一个字是“新”，一进入宏光公司的大门，给人崭新的感觉，厂区内焕然一新，绿树成荫，秩序井然，“老厂”换“新颜”，展现了良好的工作环境。另一个字是“愁”，过去愁发展、订单不足，现在愁如何提高产能生产出来。

谈到宏光这几年的表现，田力也很兴奋。

在空降空投专业，宏光奠定了领头地位，实现了从平原到高原全地域、从低空到高空全空域、从小吨位到大吨位全覆盖，从圆伞到翼伞定点雀降，从伞+枪的跳伞兵向集生命保障、高空突袭、夜视引导、战场信息集成、自成保障的未来战士的跨越，空降空投形成全域化体系产品。最让田力引以为豪的是，2016年圆满完成了我国最大吨位重装空投系统试验任务，达到世界先进水平，奠定了专业基础，提升了公司综合形象。

在军民融合方面不断推进，开展“军用技术民用化”研究，不断将空降空投、航空附件等领域关键技术应用到热气球、运动伞、滑翔伞等航空运动产品上，将军用飞机安全带等技术逐步应用到民机上，形成在产品、技术、服务和商业模式上全方位的竞争，热气球、滑翔伞、动力伞等航空运动产品形成持续加速的发展过程。空降空投技术还将被逐步拓展到风能发电、森林救火、空中探测、海底工程等，行业边界被不断突破，产品门类不断扩展。

田力说，“十二五”期间，宏光走出了长期徘徊不前的困境，科研生产、经营管理等各方面工作走上了正轨，为“十三五”发展奠定了基础。“十三五”的目标是销售收入突破6.5亿元。

对于这个目标，田力还是很有信心的，他从国家宏观经济、军工政策和环境安全等层面深入剖析，审慎地得出结论。而这一目标的达成是必须建立在企业成本控制能力、技术领先能力、品质保证能力和客户服务能力升级的前提下的。

是机遇也是考验。国家关于武器装备科研生产许可目录的调整与放开，使军工技术和产品的竞争由军工体系内的竞争逐渐转入内外混合竞争；瘦身健体将进一步推动央企剥离非主营业务，集中资源能力强化主业发展；新军事变革的推进，会对武器装备的发展方向、装备随时进行调整。而从目前的调整来看，作为一种重要的空中远程投送方式，空降空投的重要性越来越受到三军的重视，“十二五”期间在研的40多个军用航空产品型号项目，将陆续完成设计定型并批量交付，以空降空投为主的军用航空产品有望保持高速增长。

王坚对宏光的进一步发展也给出了理性判断：宏光经历了几年的发展，经济上、基础能力上有了一定的沉淀，继续保持这种昂扬的斗志，继续发扬上下同心的作风，继续做好基础性、长远性的工作，企业发展一定会迈上良性发展的轨道。而在三个“继续”后面，王坚还着重强调了一句：“要主动适应经济新常态，改变自己，改变运行模式，提升运行效率。”

田力表示，航空工业把宏光作为航空工业混合所有制改革的试点。宏光将抓住这一契机，通过引进战略投资者等形式实现股权多元化，建立符合市场化的法人治理结构和运营机制，建立和完善公司股东与经营者的利益共享、风险共担机制，增强企业内生动力，推动空降空投产业、通航产业等核心业务的转型升级。

在技术和管理创新方面落实“两化”深度融合及创新驱动发展战略，运用基于模型的系统工程方法解决复杂空降空投产品体系化开发；运用复杂组织体架构方法应对组织与管理领域的复杂性。加强基础应用技术的研究，推进持续创新，促进传统空投向精确空投跨越，加速汽车安全零部件向汽车安全系统总成的转型。

加速军民深度融合，依托航空技术和完整的试验检测技术，保持和巩固热气球、运动伞以及民机安全带领域的核心地位，力争早日成为中国航空运动和民机安全带领域的领导者；大力发展通用航空产业，以降落伞等技术同根产品为基础，以“爱飞翔”为抓手，抓住低空空域开放的契机，创新商业模式，发挥综合优势，在柔性飞行器制造、线上线下销售、俱乐部运营等方面取得突破，实现民用航空运动的产业化发展，创造品牌价值。

从没有期望在宏光的历史上留下一笔。而这六年来的发展却是实实在在的。

田力说，他这六年其实只做了三件事：一是持续十多年、历经南京市多任领导的集资建房项目终于在2014年底正式开工建设，为广大干部职工办了一件大好事；二是在宏光低谷时履职，为我国空降空投事业保存了一支力量，锻炼了一批适应市场、满足企业未来发展需要的人才队伍，包括国内独一无二的“试跳队”，支撑了我国空降兵的发展；三是突破国外技术封锁，积淀了一批包括重装空投在内的关键技术，提升了企业核心竞争力。

2013年，机电系统公司为了加强宏光班子建设，将张力调到宏光任党委书记，田力风趣地说，“这是好马配好鞍”，让他能够更好地集中精力抓发展。在任职大会上，他们公开向全体干部承诺, 他们要做改革发展的模范，做团结合作的模范。三年多时间，他们说到了，而且做到了，公司形成了风清气正的企业文化，一批中坚力量涌现，成为支撑企业改革发展的典范。

田力说，当年上任时，外界对他期望没那么高；甚至宏光的职工都抱着拿了房子就走的想法。

然而近几年职工的需求和期盼已经从最初单纯的提高工资待遇，逐渐转变为关心公司的未来发展上了。

虽然企业发展仍然面临这样那样的问题，在目标和能力之间还存在较大差距，研发手段、设备和场地不足制约企业发展，在人才和资金上还有缺口，但是宏光与宏光人拥有一个共同的梦——以“企业振兴腾飞、职工富裕幸福”为目标的“宏光梦”，深入人心的文化力量已经使企业和职工拥有了共同的追求和信念。

在企业采访的时候听到有的职工说，田总比刚来的时候憔悴了，苍老了。

记者问田力，如果再让你做一次选择，你还会选择到宏光任职吗？田力引用了屈原的一句话，“亦余心之所善兮，虽九死其犹未悔”，他说，他还会做当年的选择。

莎士比亚说，凡是过去，皆为序章。那就让现在绽放，让未来到来吧。