为何碧桂园存货周转率是合生创展的3倍

• 宋延庆∕文

毛大庆离职时曾透露，北京万科人员多、效率低，他并不满意。其实，分析各家上市房企年报不难发现，有的企业人均销售额能达到1000万元以上，而有的企业还不到200万元；有的企业资金周转率能达到0.8，而有的企业不及0.2；有的企业的三项费用率不到5%，而有的企业却超过10%。年年讲效率，却没有多少企业领导对自己企业的效率感到满意。那么，房企该如何提高运营效率呢？

效率分化之大实在惊人

2014年房地产行业进入转型期，去化率低、存货高等现象日益明显，在此情况下房企的开发运营效率受到严重影响，从而导致房企运营效率下降；与此同时，部分房企运营效率又表现的很出色。（见图表13.2）。截至4月23日，兰德咨询统计，157家上市房企中开发运营效率分化之大实在惊人。其中，存货周转率超过0.3（次）的房企有84家，如当代置业为0.78、中海地产为0.61和华润为0.53等，占比达到53.5%；0.2~0.3（次）企业33家，如华侨城为0.29、金科为0.25和首开为0.21等，占比达21%；0.2以下的房企有40家，如泰禾为0.15、恒盛为0.15、京投银泰为0.12和泛海控股为0.08等，占比25.5%。资产周转率与之类似，其中大于0.3（次）的占比达20.3%，0.2~0.3的占比达38.2%，0.2以下的占比41.4%。

从典型企业对比来看，随着房地产行业持续走低，典型房企运营效率同样分化严重，对比来看依然存在很大差距。例如碧桂园和合生创展，2014年碧桂园资产周转率为0.32（次），远高于合生创展的0.12；碧桂园存货周转率逐年下降至0.64，但仍然是合生创展的0.22的近三倍。（见图表13.3。）

分析标杆房企的运营指标显示，万科2014年总资产周转率为0.3（次），存货周转率为0.32，三项费用率为6.19%，依然保持着较高的运营效率。再把时间轴拉长，万科2010~2014年总资产周转率分别为0.29、0.28、0.31、0.32和0.30，存货周转率分为0.27、0.25、0.28、0.32和0.32，三项费用率分别为8.73、7.86、6.4、5.73和6.19，万科运营效率在行业形势不好的情况下依然保持较高水平。

值得注意的是，2015年一季度房企运营效率出现进一步分化，且趋势更加明显。其中，万达商业一季度销售额为166.9亿元，同比增长21%；恒大为305.4亿元，同比增长0.1%；融创为144.7亿元，同比增长5.7%。相反的万科销售额460.6亿元，同比下降15%；中海为326.7亿元，同比下降7.0%；保利为195.1亿元，同比下降30.52%；碧桂园为177.3亿元，同比下降44.32%。

根据房地产开发和房企特点，衡量效率高低的指标有多个，主要有总资产周转率及单项资产周转率，包括存量资产周转率、存货周转率、资金周转率等。另外，人均销售额、人均创利、三项费用率等也在不同方面反映出企业运营效率的高低。

对房企业绩指标，特别是衍生指标的对比分析，是兰德咨询的传统强项。我们的推算和统计显示，几乎每项效率类指标表现，不同企业高低相差都在两倍以上。兹以旭辉和鲁能控股的广宇发展为例。据年报数据计算，2014年旭辉的总资产周转率、存货周转率、资金周转率分别是0.37、1.06和1.53；广宇发展分别是0.29，0.27和0.87，旭辉明显高于后者。不同规模的典型房企效率类指标表现详见图表13.4。

如何提高运营效率

房企要提高运营效率，首先要先弄清楚自己企业的效率到底如何，然后再确定要“提高”到什么程度。

以总资产周转率为例。假设公司的总资产周转率去年是0.25，计划到2017年提高到0.3以上。为了保证实现目标，接下来，还要层层分解目标。但如果只设定为KPI，比如“从拿地到开工5个月”，大量事实证明，很多工作还是经常拖拖拉拉，效率未见明显提高。以我们的经验，以及万达、恒大、龙湖等的运营实践是，只有把目标详细分解到每项工作，明确每项工作的节点计划、绩效标准，才可能最大程度地保证目标实现。比如，“从拿地到开工5个月”作为一级节点，期间的一项工作“从方案到施工图”是二级或三级节点（不同企业的节点划分不同），假设此前该类项目的该项工作约用时60天，假设今后设定为45天，那么45天就是分解目标，只有这样分解，才能保证实现“从拿地到开工5个月”，进而才能保证“9个月开盘”，进而才能保证“股东资本金回收时间15个月”，进而保证为实现公司周转率目标，确保完成本项目所肩负的目标。这就是运营目标的“双向逻辑”。

为了实现目标，除了层层分解目标外，还要采取一系列措施。具体来说，要提高运营效率，需要参与战略与运营一体化解决方案。在战略上，推行高效运营战略，并优选轻资产、坚定高周转模式，目标是实现高收益、高价值的快速增长；在运营上，追求快速、高效，力求更高、更快；在产品上，一方面要加强创新，同时要大力推行系列化、标准化的产品线开发，以从根本上加快周转、减低成本、提高收益，这也是预防高库存的关键所在；在管治上，追求组织扁平化、流程精益化和团队专业化，并严格考评和奖惩。

如果企业在战略、产品和团队执行力上难以快速、根本地转变，比如一些中小房企，又该如何快速提高运营效率呢？根据我们的经验，建议企业在内部管治上适当下点儿“猛药”，力争尽快做到组织扁平化、流程精益化、考评严格化，还要辅以管理信息化等工具和手段。

特别强调的是，不同企业实际情况不同，目标和具体措施也不同。“5+2”策略是一种可以尝试的方式。“5”是指标准化产品线开发策略，供应商招采战略化策略，流程关键点前置策略，成果模板化策略，分步分项工作的人员配置、人日数量、项目评估统一化策略。“2”是指“会议决策地图化策略”和“办公与沟通信息化策略”。7个策略基本上是“QTCPA模型”（图表13.1）的量身定做和延展。

(作者系兰德咨询总裁)