简单但不容易，由大师来告诉你如何成为好的管理者

挑选有效的管理者

如何挑选有效的管理者，如何评估他们是否真的有效，如何把他们培育成效力更高的管理者？

挑选你认识的恶魔。

这世上没有完美的管理者，人都有缺陷，迟早会暴露出来，早点暴露总比晚点暴露好。所以，挑选管理者时，要根据他们的特质来挑，也要根据他们的缺陷来判断。

一直以来我们只看重候选者的特质，但有时候，单一特质会蒙蔽我们对其他事物的判断，例如我们可能说：「莎莉人脉很广」或「乔伊很有远见」，尤其是前任管理者不善交际或缺乏策略眼光的时候。

在挑选一个人为管理者以前，都应该先以合理及符合道德的方式找出他的缺点。找出缺点以後，仔细判断那会不会影响日後的管理工作，以防意外。

上一份管理工作上的绩效，不见得就能预示他在下一份工作的潜力，不过可以拿来洞悉那个人的缺陷。

让被管理者拥有发言权。

管理发生在管辖的单位内与单位外。然而，无论是董事会选执行长，或是高阶管理者挑选基层经理，通常都是由单位外的人来负责挑选管理者。这样做的风险在於，单位外的人不需要天天和候选人共事，候选人要让面试官留下深刻印象非常容易，魅力或许是挑选的标准之一，但绝非主要的标准。由外人挑选管理者的後果是， 如今许多组织的管理者都善於「欺上瞒下」：他们过於自信，油嘴滑舌，讲得头头是道， 却从未展现真正的领导力。

如果有一种简单的方法可以大幅提升管理效能，那就是在挑选过程中，让最了解候选人的人(亦即曾被候选者管理过的人)拥有发言权。我不是在呼吁大家用选举的方式挑选管理者，而是主张单位内外的人应该一起做平衡的评估。

考虑外部的内行人。近年来有一种趋势，公司似乎比较喜欢找外人来担任管理者，至少管理高层是如此，正所谓「新官上任三把火」。不幸的是，这位新官可能是选举委员会所不知道的恶魔，他可能并不知道该在哪里生火。所以新官可能点火烧光了整家企业的热情与精神。或许，我们在挑选管理者的过程中，需要多注意我们早就认识的人，因为他们才知道该在哪里生火。

实际上，选举委员会可以挑选曾因不满公司而离职的人，亦即外部的内行人(outside insider)。这样的人了解内部情势，曾以离开表示自己不认同，或许是扭转乾坤的理想人选。此外，公司内部的人也知道如何评估这个人的特质和缺点。

有效培养管理者

传统的MBA只关注企业管理，在传授企业职能方面做得不错，但是对改善管理实践没多大的成效。事实上，MBA让学生以为他们已经学会管理，准备好当领导者的错觉，这只会助长自大的心态。

1.管理者不能在教室里培养，领导者就更不用说了。如果管理是一种实务，就不能当成科学或专业来教导。其实，管理根本无法传授。有些最优秀的管理者和领导者没上过一天的管理课程，倒是有不少差劲的管理者和领导者乖乖地上了两年的管理课程。

2.管理是从工作中学习，从各种经验和挑战中淬链精进。。在教室里上过课以前，没人会动手术或处理会计帐务，但是在管理中，情况正好相反。管理工作过於微妙、复杂、变化多端，无法先学习再投入实务，所以合理的起点应该是尽量让管理者获得最佳经验。第一项管理任务可能是关键，因为这时的管理者「或许最乐於体验和学习基本技能」。此後，学习可以利用各种有挑战性的任务来精益求精。

3.培训课程可以帮管理者独自思考经验，或是和同仁一起思考经验，进而了解经验的意义。教室是一个神奇的场所，可以帮已有管理实务的人进一步了解管理及提升能力，尤其是善用亲身经验为例。在不受干扰的地方，管理人员分成小组，讨论个人从经验中获得的精辟概念。

4.管理培育的本质，应该是把学习结果应用到工作场合中，以影响组织。管理培育的一大问题是，它通常是在隔离的状况下发生的。管理者经过培育後，或许有了改变，但是之後他们又回到毫无改变的工作环境中。管理培育的目的，是要促进组织的发展，管理团队应当驱动组织改革。

5.管理培育需要根据管理本身的性质加以规划。例如，管理思维的培育。多数管理教育和培育都是以企业职能为课程重点。行销 + 财务 + 会计等等，并不等於管理。此外， 以企业职能为学习重点，其实是把焦点放在分析上。分析固然是一种重要的思维，但只是诸多思维中的一种。

管理是无法传授的，任何教授、培训专家都无法传授管理。管理者必须靠自己的努力学习。教室里的课程可以促进这种学习，但我们也知道，管理者思考亲身经历，互相学习，一起推动组织和社会进步时，这种工作中的学习可以发挥更强大的效力。

书名：简单，但不容易：明兹柏格谈管理的本质