广汽丰田发布“经销商收益三年倍增”计划

导语：不止于工厂和产品，广汽丰田更将精雕细琢的匠心品质延续到渠道，于今年启动渠道收益三年倍增计划，成为第一家把渠道收益纳入公司战略的汽车企业。

从今年2月份开始，广汽丰田市场营销部部长郭百迅出差比以前频繁许多，在他繁忙的行程中添加了一项全新的任务——负责督查3个省份的经销商，并确保他们的经营收益是否按照公司和区域制定的计划高质量、按时地推进。

包括郭百迅在内的12位广汽丰田市场销售体系的部长在未来三年内，都要承担这份原先计划之外的任务，成为广汽丰田经销商体系“2016年~2018年收益三年倍增计划”的监督者和推动者。

“只有确保了渠道的利益，我们构建的‘以客户为核心’的企业价值才能真正地落实和推动下去。”4月中旬，主管营销的广汽丰田副总经理黄永强说，“选择部长而不是科长或者室长来担当这项任务，藉此向所有经销商投资人传递广汽丰田的诚意和决心。”

“渠道收益三年倍增计划”

“将拳头收回来，是为了更有力出拳。”在今年的经销商大会上，经销商构造改革的战略构建者、广汽丰田执行副总经理李晖对全体经销商开诚布公地表示。

在市场低迷、汽车产业链价值正在面临严峻挑战的局面之下，广汽丰田决定重申以“客户、经销商和供应商”为核心的价值体系，并在今年年初开展一个覆盖经销商渠道的构造改革，以经销商的收益为中心进行改革，用以提升经销商渠道的收益，并明确命名为“2016年~2018年收益三年倍增计划”。

此举不仅开创了汽车公司围绕渠道利益展开公司战略的先河，也将为2014年以来崩坏的主机厂- 经销商关系树立全新的标准。

“广汽丰田希望通过销售渠道的强身健体，在将来广汽丰田有合适的产品配合或市场环境发生变化的时候，我们不但抗风险能力强，而且后发制人的能力更强。‘经销商收益三年倍增’目标公布出去，现在实行分区域负责，我们销售本部的12位中日双方的部长都要划分‘责任田’，让他们每人负责一个区域，负责中期收益构造改革落地，由部长亲自做，使收益增长。”黄永强说。

2016年开始，广汽丰田通过三大措施来推动“经销商收益三年倍增计划”。首先就制定一个务实而且合理的年度销售计划，按照广汽丰田的目标，今年全年41万辆的销售计划和去年达成的销量相比几乎没有增加，从源头上把控市场风险；其次，坚持生产市场需要的产品，不引入市场不需要的产品，杜绝把风险转嫁给渠道；第三，严格实施顾客和渠道优先战略。

早在2004年广汽丰田建立之初，就坚守“品质优先、顾客第一”的企业理念，在企业价值的顺序中，广汽丰田严格恪守“顾客第一，经销商第二，厂家第三”的理念，主机厂自身排在最后，“我们不是光说，是真正去做，真正做也不是经销商出了问题再去做，给经销商的补贴我们从09年就开始了，那时候行业里还没有出现所谓经销商集体投诉，我们从那时候就已经在关注经销商生存的问题，通过市场的补贴给予他们支持。”黄永强说。

销售的原点是“顾客第一”

2009年，就在丰田章男就任丰田汽车社长之后不久，他提出丰田汽车“回归原点”的全球战略，制造怦然心动的产品和回到丰田公司的创业原点，是这一战略最核心的思路。

丰田章男进一步解释说，“回到原点”就是要回到祖父丰田佐吉发明自动织机时的人性化初衷：让织工从艰苦的手工劳动中解脱出来；用一种现代化的方式生产高质量的产品，给社会带来财富。丰田汽车的造车理念必须要回归到造出好的汽车，给消费者带来怦然心动的价值感受。

在黄永强看来，在他所主管的销售体系内，广汽丰田对回归原点的思考简单、直接：“也是回到大家说的‘顾客第一’的原点，这是我们的理念。”黄永强强调说：“顾客第一”就像金字塔的塔尖，下面有层层基础构建。我认为如果我们的经销商在3年里能够实现收益倍增，他的员工收益、满意度能够保证，我们实现这个渠道就自然而然了。”

根据李晖的理解，相比当下的市场波动以及未来许多不可抗拒的因素，广汽丰田不止是考虑当下一城一池的得与失，短期内的利润的多和少，“我们必须要从根本上杜绝短期行为，确保整个产业链价值的理性和健康。”这正是广汽丰田坚持的“将拳头收回来，是为了更有力出拳”的初衷与根源。

所以，秉承回归“顾客第一”的原点，是广汽丰田对于工厂-产品-渠道三位一体的构造改革来整体思考并次第推进的一个过程。“要做到客户第一，要提高客户的满意度，实际上我们的经销商满意度非常重要，经销商的满意度能够提升，经销商的员工满意度很重要，老板的满意度提升了，他才有可能集中精力或者说资源投入，才可能提升经销商员工满意度，经销商员工满意度的提升做到了，才会把客户的满意度提升，这是一个正循环，我们的思考方法就是这么简单。”黄永强说。

自从2014年以来，随着中国车市的市场恶化，主机厂和经销商之间的关系开始变得微妙，屡屡发生渠道与厂家交恶事件，但是广汽丰田在这方面堪称楷模，许多调查显示，虽然广汽丰田的销售量不是特别突出，但是它们的经销商渠道满意度一直高居业内翘楚。

一个清晰的案例是：从去年下半年开始，许多经销商已经不再接受汉兰达的订单，因为无法保证顾客的提车时间，在受制于发动机供应不足的压力之下，广汽丰田通过加班和重新调整计划，确保汉兰达能够尽快到达客户手里；与此同时，由于市场的下滑和调整，雷凌和凯美瑞所在的中型车和中高级车市场受到市场的冲击很大，“但是我们也绝对不会生产超出市场需求的数量，盲目粉饰销售数据。”黄永强说。

“我们甚至回归原点，不仅仅是一个销售过程，还是一个从制造到产品，从产品到渠道，然后再到顾客的一个循环过程，这个过程的核心指向是顾客第一。”黄永强说，“盲目地牺牲经销商的利益，最终只会伤害顾客的利益，这种对品牌的伤害，远远比短期的收益来得大。”