断臂的Motorola
Motorola重回中国，引起一片尖叫和些许唏嘘。但是通读这些稿子，当今的自媒体已经没有几人了解Motorola的厚重历史，他们不了解六西格玛，甚至没有听说过铱星，文章涉及的所谓moto的“产品历程”基本都在其衰落以后的几款所谓经典产品中计较。
其实重回中国市场的，准确地说只是作为手机品牌的Motorola而已。是那个被（卑）微创新的诺基亚挤下了老大位置，被GSM边缘化，被谷歌吃掉又吐出来的手机moto。真正的Motorola并没有死，仍然在自己另一个断臂的躯体中艰强地挣扎着（即Motorola解决方案）。就像被中国农民李书福收购的只是轿车Volvo，而真正的Volvo仍然在商用汽车和发动机领域顽强生存一样。
谨贴出我2008年初发表在《当代经理人》（《新财经》转载）的旧文“疯狂的新大陆——Motorola的信仰危机”，不能说是对Motorola更深层次的分析，权当是帮90后们补一补历史课吧。衷心希望断臂的Motorola，能够在未来的某一天，点燃高尔文的梦想，重拾旧山河！
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五百多年前，哥伦布发现新大陆，整个欧洲为之疯狂。
六十多年前，Motorola发明对讲机，二战盟军为之疯狂；四十年前，Motorola的转发器从月球发回阿姆斯特朗的第一句话，整个人类为之疯狂；三十年前，Motorola的寻呼机和第一代蜂窝电话又让全世界无线通信用户为之疯狂；二十年前，高尔文宣布实施6西格玛，全球制造业再一次为之疯狂。
如今的Motorola，有什么值得我们为之疯狂的吗？说实话，除了质量尚可嘉许，今天的Motorola让我们失望透顶。新CEO布朗上台才没几天，就传出Motorola手机部门或与北电或与中兴合并的消息，总让人感觉就象是一个破落贵族开始变卖家里的古玩字画一样。还不用说远的波音和麦道、戴姆勒和克莱斯勒，仅仅只看通信业界，诺西、爱马和阿朗的大合并都没有起到1+1>2的效果，甚至远远<2；在我看来管理和资本运作上的手段、细节都不是最重要的，对于Motorola来说，最大的对手既不是Nokia，也不是三星，而是其自身的管理层；最大的危机既不来自市场，也不来自于资本，而是来自信仰。
创始人是一种信仰
不久前带领阿里巴巴风光上市的马云说：“阿里巴巴最初的核心竞争力就是我。”他说得没错，电子商务网站的核心竞争力就是商业模式创新和营运方式创新，而高技术企业的核心竞争力就是创新技术本身；而这样的创新大多数时候来自于创始人的独立思维，甚至是顿悟似的灵光，而非源自管理层（尤其空降兵一样的职业经理人）的群体智慧。
对于以创造力为本的企业来说，创始人对企业的影响就象宗教言说一样，“以超越实在的方式面对现实”（德，E.Jüngel语）；所以对企业来说，创始人就是"上帝之子"。我不是家族企业结构的支持者，但是老高尔文历次遥遥领先于业界想象力的大手笔和小高尔文对6西格玛系统的创造却不能不说是一系列的杰作。当时小高尔文和他的Motorola面对的是势如不可挡的以精工制造著称的日本企业。他向着天方夜谭般但却无庸置疑的目标出发，发现并创造了一个几乎不可超越的质量主题，并成为全世界的榜样。
作为一个终端用户，也许我们很难体会这样做有什么激进可言。然而传统的设计和制造水平只是满足售后的一般维修服务需要，高尔文开启的是产品质量和企业管理历史上一个最有价值的篇章；而且从某种意义上来说，这一篇章仍未结束。6西格玛显现了强大的号召力，包括GE在内的无数企业竞相学习和实施6西格玛，完美的质量成为了产品不可分割的一部分，让质量从附属的无足轻重的地位解放出来。在高尔文那里，质量就是产品，就是坚定的企业责任。
我们曾经看到失去了乔布斯的苹果一天天枯败、溃烂，也看到找回了乔布斯的苹果重新发芽、开花。我们正在关注着杨致远归来的雅虎能否柳暗花明，我们无法想象一个后盖茨时代的微软会迎来什么样的未来。Motorola，一个市场经济下的家族领导企业，能够引领无线通信科技数十年，能够在管理学上创造出“6西格玛”的先进理念，这已经是惊人的智慧和奇迹！对于Motorola来说，高尔文就是一种信仰。
创新也是一种信仰
远在《蓝海战略》提出之前，Motorola就一次次成功地实践着蓝海战略。每一次Motorola从蓝海中登上新大陆，都足以使全世界为之疯狂。
如今，手机部门随着时间地推移，越来越成为Motorola的负担；Motorola却不合时宜地在3GSM大会上信誓旦旦地强调如何重振手机部门。看起来这是在与Nokia们做不折不扣的白刃战，换个说法：血战红海。也许剥离出来反倒是一件好事，但前提是Motorola必须先找到新的蓝海。IBM就是这么做的，所以它把曾经辉煌但业已成为发展累赘的PC部门卖给了联想。
也许恰恰因为Motorola曾经是一个成功的家族领导企业，所以离开了家族的血脉，也就没有了企业的精神。当小高尔文黯然离座，当“Motorola”变成“Moto”，那个神话般的Motorola就已经离我们而去了。不得不承认，两音节的“Moto” 比四音节的“Motorola”更上口，这个小小的改变，方便了称呼和记忆，也方便了广告宣传，所以我也曾经为它品牌形象的改变而欢呼过。但这种改变，同时也说明了它无法再通过其科技上的巨大优势，从容应对Nokia们的凌厉攻势，转而只能在品牌营销和市场渠道方面下功夫。携手法拉利推出的品牌手机、ROKR摇滚、廉价大路货，这些都只能让Motorola离自己的信仰渐行渐远。
我不是危言耸听，我只是感叹Motorola对创新的遗忘。那个发明了对讲机，为盟军创造了一个个战场胜算；那个发明了寻呼机，为百姓生活创造了前所未有的便利；那个推行了蜂窝电话，为人际网络开创了缤纷时代的Motorola，已经离我们而去了。曾经请教业界著名的项立刚老师，在蜂窝电话（无论模拟、数字、3G或是Wimax）之后，下一次革命性的产品是什么呢？项老师没有给我正面的回答。其实我觉得这个问题似乎应该问Motorola，因为正是Motorola在此之前创造了一次又一次革命性的无线通信产品。然而，随着铱星的陨落，Motorola银色的翅膀已经失去了光泽。
说创新是什么，远不如说创新不是什么来的容易：创新不是循规蹈矩，创新不是墨守陈规，创新不是按部就班，创新不是井井有条。海德格尔认为，由于理论对实践来说，通常有一种居高临下的姿态，因此大部分时候会低估实践的力量和重要性。我们看到在这个作用的驱使下，Motorola创造性的思考和执行能力渐渐退化为一种技术性的行为；然后，技术性的逻辑性、演绎性等特点，加上一系列原则，便开始对创造性构成束缚。
只要有信仰，Motorola原本完全能够承受比铱星更艰难的失败。为什么我这么认为？可能很多人都忘了Motorola与Intel关于芯片主导地位的持久战；680X0和80X86在技术和市场上长时期棋逢对手，打得难解难分；而AMD、TI等等，只是80X86阵营中几粒棋子而已。680X0的失败都没能有摧垮Motorola的信念和意志，铱星又能算什么？铱星计划的失败，是资本和市场的残酷，也是Motorola经营策略的失误，但更是Motorola失去创新理想的开始。
资本不是一种信仰
铱星这一局，Motorola输了；数字手机这一局，Motorola又输给了Nokia们。Motorola似乎到了走向衰落的滑铁卢之役。在我看来，铱星本来只是某一次尝试的挫折，是应当被作为成功之母而存在的失败；而数字手机之役也只象珍珠港事件一样，应当被Motorola作为换取将来太平洋战争全面胜利的契机。然后就是从这时候开始，Motorola放弃了实验室文化，放弃了大刀阔斧开拓未来的勇气，转而在华尔街提线木偶般的职业经理人的“有效管理”下进行“颇有成效的改革”。在我看来，刚刚离任的CEO赞德只是麦克里尼阴影下成长起来的畸形儿，除了善于用一次次的裁员迎合华尔街的短视，根本没有一丝一毫的创新天赋和人格魅力。
从孙正义与杨致远的合作开始，我们仿佛在互联网时代又看到瓦特蒸汽机的“资本+创新”神话一个又一个上演。然而资本是短视的，创新却注定是长远的，矛盾这双方在绝大部分情况下是难以调和的；如果真的司空见惯，也不用歌颂这些少有的合作成果了。资本按照经济学规律办事；然而就经济学的传统来说，宏观研究货币与交换，微观研究决策和竞争。并没有哪一个经济学理论能够对创新做出自己的解释。资本之于创新，如同路人之于街头艺人。欣赏，则给予一两声赞美；同情，则施舍一两个铜板；漠视，则匆匆而过。年、季、月报，即使是天才的乔布斯，也不能每次都提交一份“令人满意”的答卷，更何况空降加空谈的赞德。
Apple依靠乔布斯已经重振旗鼓，Yahoo尚有杨致远可以重新出山，Dell也可以重新掌握Dell的大局，Motorola有谁呢？就像战后法国面临的意识窘境一样，Motorola一段时期以来的失败并不是某一个项目的简单结果，而恰恰是这段时期指导公司决策行为、却对竞争对手的入侵束手无策的战略本身。简单地更换CEO，然后按照同样的战略重新投入竞争是没有意义的。
创新企业除了创新，没有别的出路。谁也不能保证Motorola的未来命运一定能够光明而久远，而是必须作为陌生的前景、需要冒着死亡危险去探索。“重拾信仰”意味着与那些力图用自己难得的天分和代价高昂的奋斗，去换取一丁点儿未来希望的人并肩而行；而这恰恰就是信仰为企业承担的存在义务。Motorola虽然没有一个可以期待的小小高尔文，但是我相信，只要找回高尔文船长的精神，重新树立坚定的创新信仰，发现下一块令人疯狂的新大陆，也许就像哥伦布竖起一个鸡蛋那样简单。
