内部聘用的员工同样需要指导

在招募和发展员工的公司混迹多年，我发现新人第一天上班通常不外乎两个情境。通过两个场景案例来分别看一下。

Gail第一天上班，Ken热情地与她打招呼并将她带领到她的办公桌旁，在那里她认识了团队成员和主管。初进公司的前几天有专门针对她的职前培训，目的是为了让她适应新角色并为岗位职责做好充分的准备。第一周让她感觉到精力充沛、满腔热血并与团队紧密连接。头三个月她表现良好，为未来的成功打下了铺垫。

Barrett的遭遇与Gail截然不同。上班第一天他便一个人孤单地走向属于他的领地。陆续来上班的同事也只是很随意地做了一下自我介绍。他急切地想正式开始但是却发现很难融入到这个新团队中。在头几次会议中因为对一些术语、项目和现存关系的不理解急得抓耳挠腮。第一周结束了，Barrett却在思考这个新职位是否是个正确的选择。

这两个场景的区别在于：Gail是外部招聘进来的，而Barrett是在他工作多年的公司内部进行团队和岗位的转换。

不论是新招募的员工还是进行岗位变更的老员工，重新适应一个新角色通常都会经历不适。与新鲜面孔见面、学习新的流程以及适应新的期望等都颇具挑战性。由于公司知道前45天对新员工的融入和工作寿命影响巨大，因此他们也不惜在新员工的培训上花费巨资。然而，他们却忽视了对那些在公司内部发展技能和变更工作的老员工的培训。转变型的员工通常都会被“听任沉浮”。

当这种转变不顺利时，员工融入会被削弱，生产效率会降低，员工也会丧失继续在公司内部发展的兴趣。就Barrett而言，如果他在新工作上不如意，而旧岗位又被填补时，他很可能会选择离职。

目前为止，我们知道职业规划是员工幸福度的主要驱动，增加员工流动性也会促进跨部门的交流并提升表现出众员工的留存率。显然，对于经理们而言，改善员工进入新角色的培训体验是一个巨大的机遇。

通常，公司会在员工离职的时候通过离职谈话了解员工选择离开的原因。如果他们将精力花费在“再雇佣”的员工身上，就会知道为什么这些员工选择留下。对员工进行再雇佣意味着对他们当初之所以进入公司以及现在之所以进入新岗位原因的再次确认，同时也是对他们职业预期以及工作调整原由的慎重满足。每个员工职业生涯的任一阶段都可能会经历“再雇佣”。

如果经理们鼓励内部流动，那么他们就必须给予其奖励并让其奏效。在员工转变进一个新角色之后，经理们必须找时间去了解他们本身以及他们的长处、取得的成就以及发展的需要。在头几个月时间里，接触要非常频繁。

同样重要的是要确保这个员工对新团队中的人与资源充分了解。对此经理们可以发起一次团队聚餐或者其他团建活动以让团队成员借机增进彼此交流。毕竟，新增一名团队成员是一个值得庆祝的好事。此外，经理们还要积极推动介绍会的开展、为团队成员未来的合作提供指引并指定一个小伙伴帮助解决始料未及的问题进而促进角色转变的顺利完成。他们可以多给新员工机会，让他们与对其职位有影响力的人物接触，同时确保这些员工能够得到持续的学习路径。之后，通过每月或者每周的定期沟通持续地激励这些员工，趁这个时间可以对员工的优秀表现给予认可、对目前和未来的目标进行评估、对潜在的发展机会进行讨论。

这种思维模式也应该被应用到内部晋升之上。晋升不仅仅是头像和薪资的变化，任何角色转变的挑战晋升同样都会碰到。当一个普通员工第一次被提拔为人力主管，他们的责任陡然变重，控制跨度也随之变大，职责类型也变得不同，这时就需要教育和培训来帮助他们顺利完成晋升了。

所有的雇员在职业生涯规划时都期望并值得一个持续的发展。这意味着员工的每一次变动都是再次投资、再次雇佣和创造积极体验的机遇，也是重振员工与公司关系的机遇。

Lisa Sterling是Ceridian的首席人才官和执行副总裁。