企业文化如何塑造员工积极性
在最近的一次，随同一位世界500强公司的领导人参加的战略会议上，“文化”一词在90分钟内出现了27次。商业领袖相信一个强大的组织文化是成功的关键，然而文化往往会令人感觉像是一些神奇的力量，很少有人知道如何控制它。所以大部分高管就根据自己的直觉来管理它。
我们发现回答以下三个问题可以有助于把文化从一个谜转换为一门科学：1、文化是如何带动积极性的？2、文化价值是什么？3、组织里的哪些流程会对文化产生影响？在本文中，我们会解答以上每一个问题，来展示领导人是如何创造高效率的组织文化和衡量他们对下层人们的影响。
文化是如何带动积极性的？
在考察过世界各地的20000多名工人，分析了50家大公司，进行了大量的实验，并精练了一系列学科的学术研究的资料后，我们得出一个结论：我们为什么工作决定了我们的工作绩效。
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这需要任务、管理和文化的小心搭配。
2013年的一项研究很好的说明了这一点。研究人员要求近2500工作者为“感兴趣的对象”去分析医学图像。他们告诉一组工作者说他们的工作结果将被丢弃。他们告诉另一组工作者说他们分析的图像是“癌肿瘤细胞”。对于每一幅被分析了的图像，那些工作者都会得到报酬。平均而言，后者，或者说“意义”组，比“丢弃”组花了更多的时间分析每个图像，收入也比“丢弃”组少了10%。但他们的工作的质量更高。重塑工作者的动机能使他们做出更好的表现。
学者们就人们为什么工作这个话题研究了近一个世纪，但在1980年代才有了重大突破。来自罗切斯特大学的爱德华·德西教授和理查德·瑞恩教授发现了人为什么工作的六个主要原因。我们的结论建立在他们的成就上和与其相适应的现代工作场所。人为什么工作的6个主要原因是：乐趣，目标，潜力，情感上的压力，经济压力，和惯性。
许多研究人员的工作发现，前三个动机倾向于提高积极性，而后三个动机会伤害积极性。我们发现公司最著名的文化是——从西南航空到Trader Joe ' s（一家私营的杂货连锁店，总部在美国加州的Monrovia。） ——最大化好的动机，同时最小化坏的动机。
乐趣。当工作本身是你乐趣的动机来源，你工作是因为你喜欢它。老师在愉悦中享受核心的教学活动——创建课程计划、分级测试、或解决应如何突破每个学生这一问题。兴趣是我们学习的本能。它与好奇心、实验和探索具有挑战性的问题等紧密相关。
目标。当工作的直接结果符合你的身份时，你工作是因为你重视工作的影响。例如，老师是由目的价值或以教育和培养孩子为目标而寻求自身价值的实现所驱使。
潜力。这时工作的结果对你本身是有益的。换句话说，工作强化了你的潜力。例如，一位有潜力的老师可能会一直做他的工作，因为他最终想成为一位校长。
因为在某种程度上来说，这三个动机是直接与工作本身相关连的，你可以把它们看作是直接动机。他们可以不同程度提高绩效。然而，间接动机倾向于降低绩效。
情感压力。你工作是因为一些外力威胁到了你自身。如果您曾经利用内疚感，去强迫一个你曾所爱的人去做些什么，你就已经造成了对他人的情感压力。恐惧——来自同辈的压力，和羞耻是情感压力的各种形式。当你做一些事情来避免令自己或他人失望，你的行为举止就受到了情感压力的影响。这种动机是与工作本身完全独立的。
经济压力。它是一个外在压力来迫使你工作。你通过工作来获得奖励或避免惩罚。现在，这个动机不仅是与工作本身独立开来,，也与你的身份独立开来。
最后，惯性。这个动机是离工作和你的身份是那么的远，以至于你不能确定你为什么要工作。当你问其他人，他们为什么做他们的工作，他们会回答说，“我不知道，我这样做因为我昨天和前天都是这样做的”。那就是惯性的信号。但它仍然是一个动机，因为你实际上仍然在做这个行动，虽然你不能解释为什么。
这些间接动机往往会降低积极性，这是因为你不再思考你的工作——你正在考虑失望，或者奖励，或者为什么你懒得去做了。你心烦意乱，你甚至可能不会在意工作本身或工作结果的质量。
我们发现一个高绩效的文化会最大化发挥玩耍，目的，和潜力对人的影响；最小化情感压力，经济压力，和惯性的影响。这就是所谓的创造总动力(ToMo)。
例如，在哈佛大学，特瑞莎·阿玛贝尔进行的一个实验。她召集了一群诗人写一个以笑声为主题的简短的诗歌。在他们写什么之前，她让一组诗人读了一组成为个诗人的“乐趣”原因(“你喜欢自我表现的机会”或“你喜欢写单词”)。她让另一组诗人阅读了一组情感和经济压力原因(“你想要你的写作教师对你的写作天赋留下良好深刻的印象”或“你听说过一些例子——畅销小说或诗歌合集的作者的经济是安全的“)。她发现乐趣小组创建的诗的26%后来都被认为比压力小组的诗更有创造性。乐趣小组的总动力造成了两个队伍最后结果的很大不同。
如何衡量总动力？
我们调查了一个组织的员工，对每个人问了六个问题——每一个问题对应于每一个动机。每个问题决定了每个人在他们的工作中所感到的动机的强度。程度从1(强烈反对)到7(强烈同意)。然后我们用下面的公式来计算个人的总动力，然后用个人总动力来计算这个组织的总动力：
(10x玩的分数)+(5 x目的)+(1 2/3 x潜力)-(1 2/3 x情感压力)-(5 x经济压力)-(10 x惯性)
我们通过管理跨产业每个动机和表现之间的回归来确定每个动机的重量，然后简化构建一个简单的度量标准，范围从-100到100。重量证明动机距离工作本身越近，它越发挥出更好的表现。
你可以通过使用我们网站上的一项调查。测量你的总动力或您的团队的总动力。
文化的价值是什么?
创建一个文化业务案例并不是不可能的。虽然不难计算总动力，但是它却难以衡量一个人在那个时刻是否具有创造力，是否积极主动，是否活力满满。使用六个问题，每一个问题对应每一个动机，我们可以使用非常简单的数学计算出组织的总动力(请参阅上面的计算公式)，然后确定其对表现的影响。
以航线为例，乘客共享相同的终端和使用相同的飞机,但客户对于运营商的满意度大都不同。当我们测量四条主要航线的员工的总动力并用一个客户满意度(以ACSI（美国消费者）测定的 /密歇根大学)的结果来对比他们的文化时，我们看到一个组织的文化(以测定的总动力为基准 )很大程度上预示了客户的满意度。
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换句话说，文化启发更多的乐趣，目的和潜力；更少的情感上的压力，经济压力和惯性；产生更好的客户结果。我们看到了这个不仅对零售业、银行行业、电信业有影响，对快餐行业也有影响。这影响不仅限于客户满意度。在一家对冲基金公司，最高绩效的投资组合经理有更高的总动力。在与我们合作的一家零售组织里，我们发现总动力低和总动力高的销售人员的差异是30%的收入。
组织里影响文化的流程是什么?
我们已经询问过成千上万的经理——他们是如何定义一个高绩效的文化。大多数经理都没有一个伟大的定义。在这里有一个：文化是一个在组织内影响员工的总动力的过程的集合。在一个高绩效的文化中，那些过程会最大化总动力。当我们测量在不同过程中它是如何影响员工动机的时候，我们发现了以下几件事：
没有灵丹妙药。许多过程都影响了工作中的人们的总动力。通过调查成千上万的美国工人，我们测量了许多工作场所的元素——从如何工作设计到反思表现——对总动力的影响。
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图表显示的是，虽然我们倾向于认为,领导最重要的动机,其他进程甚至可以产生更大的影响。x轴显示的是总动力范围(从-100到100)。从调查的人的回复可以得出的是，灰条代表每个流程对雇员的总动机的影响范围。例如，如何设计一个总动力可以摆动87点的角色？设计不良的角色会导致总动力分数低至近-40，而一个设计良好的角色会导致总动力高达近50。这个数值是巨大的。根据许多行业所给的数据来看，最受人推崇的文化的总动力的数值往往比同龄的高处15点。
一些公司特别花费精力去设计一个有高度激励作用的角色。丰田鼓励员工来展现自己——通过给工人在装配线上提出和测试新的工具和想法的的机会。W. L. Gore & Associates（戈尔公司）给人们自由时间和资源去努力发展新的想法。西南航空公司鼓励他们的员工认真对待每个客户的——也许您已经看到了一些乘务员无聊的安全公告变成喜剧草图。
下一个最敏感的元素是一个组织的身份，其中包括它的使命和行为代码。例如，美敦力公司使其工程师和技术人员去看正在使用中的医疗设备——他们自己曾参与制作的，这样他们可以明白他们的工作的目的。UCB生物制药的首席人才官告诉我们，他最近开始邀请患者参加执行会议。因此，决策者可以看到他们的决策会带来怎样的影响。沃尔玛的一位高管告诉我们，他在管理会议上更多的是回顾他替顾客节省了多少钱，而不是沃尔玛又赚了多少钱。
第三个最敏感的元素是一个组织的职业阶梯。最近，许多公司都认为他们的员工评估系统，在推广过程中，往往会破坏绩效。评估系统前挤满了人或者评估系统对每位员工的定级会增加员工的情感和经济压力，减少总动力，造成绩效低下。因此，从微软到李尔公司正在撤消促进不健康竞争的绩效考核系统。
文化是一个生态系统。文化的元素相互作用，相互促进。举一个销售佣金的例子。我们发现，一般来说有销售佣金会减少个人的总动力。然而，如果那个人认为，他们的工作对他们的客户有相当的帮助，该佣金会增加他们的总动力。就总动力而言，这是有道理的：如果你不相信你正在做的事，该佣金就成为你的动机。这是低总动力。如果你相信你正在做的，该佣金就是额外价值。它甚至可以帮助你追踪你的进展，增加乐趣。这是高总动力。
领导人能做什么？
看看这些在一起的过程，很明显地，文化是一个组织的操作系统。高级领导人可以通过教导管理者用一种高度激励的方式来领导建立和保持一个高绩效的文化。例如，一项关于银行分行经理的研究表明，提供高总动力培训导致了20%信用卡销售额的增加，个人贷款销售额增加了47%。首席执行官们应该做一个从角色设计到绩效考核的业务案例，包括文化(包括预算)和招募人力资源和商业领袖改善影响文化的元素这些内容。
然而，即使没有重新设计流程，团队领导人也可以靠以下方法来提高员工的动机：
每周和您的团队举行一次集体反思。在已经一起工作的团队中每周举行一次一小时的集体反思，针对以下三个问题来鼓励每个人回答。1、乐趣：本周我学习什么？2、目的：本周我有什么影响？3、潜力：下周我想学习什么?
向你的团队解释工作落后的原因。一位在零售商店工作的高管告诉我们，她经常这样介绍引入的一个新项目：“我们必须这样做，因为这时琳达(老板)要求的。”这是通过情感压力来激发动机——这会降低她团队的表现。所以她之后开始解释为什么这样一个项目反而会对客户有所帮助。
考虑你应如何设计你团队里每一个队员的角色。每个人都有空间来展现自己吗？思考人们在哪里可以自由自在的进行尝试并让自己的想法变得清晰。例如，星巴克的一位经理告诉我们，他让每个员工去尝试如何连接到每个客户。一个曾与我们合作的银行经理说，他鼓励人们提出改进方法。然后说，如果每个人都有机会见证他们工作所带来的影响，然后想想那些影响可能帮助他们建立一个更高的目标。最后，找出每个团队成员想要在两年内到达哪个位置，并让他们想出一个计划来帮助他们达到他们的潜在目标。
一个伟大的文化不是很容易就可以建立起来的——这就是为什么高绩效文化是一个强大的竞争优势。建立了伟大的高绩效文化的组织能够满足我们生活的的数字世界对快节奏生活的要求和以客户为中心的服务需求。越来越多的组织开始意识到文化不能被放在一边任由其随意发展。领导人必须把文化建设作为一个管理学科,而不是把它看做是一项神秘学。
林赛·麦格雷戈是《纽约时报》畅销书的合著者，准备演讲：如何通过科学文化动机建立最高的高绩效文化。 林赛·麦格雷戈也是Vega Factor——一家帮助组织改变他们的文化的创业公司的首席执行官兼联合创始人。林赛以前在麦肯锡公司是项目领导人。她获得了哈佛商学院的工商管理硕士学位和普林斯顿大学的文学士学位。
奈尔·多西是《纽约时报》畅销书的合著者，准备演讲：如何通过科学文化动机建立最高的高绩效文化。同时奈尔也是 Vega Factor——一家帮助组织改变他们的文化的创业公司的联合创始人。此前，奈尔是麦肯锡公司的合伙人。他收到了来自沃顿商学院的MBA（ 工商管理硕士），并从麻省理工学院拿到了B.S.（理学士）。
