企业盲目跟风要不得 建立财务共享中心要科学

国际化竞争日益激烈，造成中国经济压力持续增大。企业依托着现代信息技术和大数据，财务管理模式向着集约化模式的方向发展，从而孕育出一种新的财务管理模式——财务共享中心。

财务共享中心实质上是财务管理流程再造的新手段，它是将易于标准化的财务业务进行抽离，进行流程标准化，并统一由财务共享服务中心对其进行业务处理，是被公认为最佳的财务集中解决方案。

早先有一项针对欧洲跨国公司的调查，调查显示30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。其实早在20世纪80年代初，美国福特公司就成立了财务共享中心，到目前为止，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国都正在或者已经建立了财务共享中心。

建立财务共享中心能合理调配财务资源，提高财务管理质量和效率，从而提高企业的核心竞争能力。我国企业推行财务共享服务中心的时间虽然较晚，但是面对建立财务共享中心带来的巨大收益，许多跨国公司和中国大型集团企业纷纷效仿成功模范开始了推行和建立财务共享中心，这其中不乏对建立财务共享中心理念模糊甚至虚无者。

在2014年初，财政部就发布的《企业会计信息化工作规范》中明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享已成为财务管理今年来的热点话题。

如今随着“互联网+”理念的兴起，互联网的催化作用使得“财务共享”在中国变得空前火热。理念模式的创新加快了财务共享的发展升级和落实运用、加快了财务共享服务中心的升级、普及和应用。

财务管理中心的建立是企业发展过程中的大趋势，但是我国企业毕竟起步略晚，有些企业人怕落于人后倾向按部就班的错误态度，就一味模仿国外成功建立财务共享中心的案例没有结合自身企业特点，最终却为企业造成了巨大的经济、人力的损失。中兴财务副总裁曾在高顿财务培训的一次讲座中提及现代企业要建立财务管理中心虽然是大势所趋，但是依然任重道远。

他提出了两点建议，企业建立财务服务中心最需要注重的首先是对企业组织结构的革新，其次是财务人员的转型。

企业组织结构的革新是企业建立共享服务中心最核心也是最基础的工作，制度的更新从一定意义上说也是企业人思维理念的革新。财务部门的组织结构要有大的调整，从过去重复的平行式的财务部门转变成为分权的，专业化的财务部门，同时这种财务队伍要延伸到整个集团中间，能时时获得数据，并传递给企业自己的人员。正所谓牵一发而动全身，财务共享中心的建设实现企业财务管理的变革，继而引发整个企业管理层面的变革。但是毕竟没有一次制度的变革，模式的革新是一帆风顺的,这其中肯定会有不同障碍和阻力。要想冲破阻碍这就需要企业根据自身企业的情况去做出应对。

企业财务共享中心能否成功建立另一取决因素是以CFO为首财务人员是否转型。也许有人认为这句话太过夸大，但是财务共享中心的建立是根本理念的革新，如果以CFO为首的财务人员不进行转型就不能适应财务共享中心所提出的新的要求，势必会制约和限制财务共享中心对企业业务运营的掌控和价值的创新。

企业要建立财务共享中心，要明确CFO在其中扮演的重要角色。CFO是建设财务共享中心的设计者和推动者。CFO在财务共享服务中心中应该做到贯彻始终、抓住重点：通过流程重组和价值分析，推动财务共享中心从集中核算导向提升为业务发展导向，再提升为战略执行导向。按照企业集团的战略目标及业务策略，从做好会计核算列报共享，到充实账务、结算等客制化服务能力，再到人力资源、后台职能的集成平台能力提供，将财务共享中心打造为企业集团战略价值链中的关键环节。

在转型过程中，同时需要财务人员跟随业务流程深入到客户和供应商等生产经营的各个环节，为企业今后的财务管理向价值型财务管理转变而努力。这转型过程可能会很漫长。但是这是企业建立财务共享中心的必经之路。

除此之外，企业的战略部署，信息系统对于财务共享中心的支撑，这些都影响着企业建立财务共享中心;企业不同的特点也预示了在建立财务共享中心时也会面对不同的问题。谢绝盲目跟风，认真研究财务共享中心，让企业走向务实，走向健康发展的道路。