奖励最优员工时亦是团队表现最佳时

自上世纪90年代以来，当团队成为企业发展的趋势时，许多工作由团队合作完成。企业把越来越多的工作分派给团队，而不是个别员工或部门，合作被视为工作做好的重要因素。然而大多数绩效管理体系仍依靠一套旨在激励和指导员工去达成他们个人目标的奖励机制。这和心理学、管理学及经济学等领域一个最基本的前提背道而驰：即人们更愿做那些能让他们获得认可和奖励的事情。所以,希望倡导团队合作却又按个人绩效奖励员工的做法，就是“希望B却奖励A”的典型例子。那为什么没有更多的企业采用以团队绩效为导向的奖励机制呢？

答案很简单：企业已尽力尝试过这样做，但却很少有能真正达到预期效果的。25年前，一些企业有过类似的做法，将团队绩效与员工工资、甚至是他们一部分赔偿金挂钩。如牛仔裤制造商“李维斯”，于1992年在其牛仔裤缝纫厂推行过这样的机制。工厂原采用计件工资制，对员工在一个时间段内所缝纫牛仔裤的数量来计算报酬。由于担心个人计件工资制不利于团队合作，李维斯将工人编成10到35人不等的小组，并将团队绩效与工人工资挂钩，即按照给定时间段内整个小组所生产牛仔裤的数量来计算工人工资。他们对个人计件工资制的担心是有道理的，因为如果你去帮助团队伙伴，那么你的薪水就会受到影响。

以团队绩效来计薪的奖励机制是推动团队更好完成工作的正确做法吗？并非如此。李维斯不得不在其田纳西工厂门口安排警长值岗，来避免工人间的相互伤害。(//www.kellogg.northwestern.edu/course/opns430/modules/lean_operations/levi%20and%20team.pdf).以团队绩效计薪的机制亦催生出一种现象，即许多工人懒散工作成为了常态。因为一些人发现，就算他们在工作中松懈，也不用那么努力，但仍可以领到不错的薪水。而那些个人绩效很高的员工通常会因为薪水锐减而辞职，这些优秀员工的离去成为李维斯难以承担的损失。

李维斯的教训道出了一个残酷的事实，在西方国家如美国，员工更偏向于以个人绩效为导向的奖励机制，而非以团队绩效为导向。也就是说，以团队绩效为导向的奖励机制往往达不到激励团队的效果。鉴于这种痛苦的认知，一些企业只采用以个人绩效为导向的薪酬制度。无论是以团队绩效为导向、还是以个人绩效为导向的奖励机制，似乎都不能使员工发挥出最大能效，从而成为激励团队高效合作的最佳方法。公平地说，企业、薪酬顾问及专业学者都在尽力破解以团队及以个人为导向的奖励机制密码。在与真实组织生活别无二致的实验室研究中，对最佳方法的找寻也是喜忧参半。

鉴于这一切极为复杂，我们想找到一个看似微小却极具成本效益的两全其美的方法来推进组织发展。具体地说，就是我们想知道，对某个团队成员的正式褒奖是会有助于、还是会不利于其它队友或是整个团队的表现。虽然直觉上可能会认为，奖励个别团队成员会助长团队内部的不良竞争，但我们推断，通常不涉及明显物质奖励的褒奖会得到队友们更友善、更有益的反应。

在《应用心里学》最近发表的一篇文章中有提到我们是如何通过两个在实验室、一个在企业实地的实验来探究这个问题的。在两个实验室里，我们派给中国北方一所大学选修心理学课程的本科生折纸任务。在第一轮实验中，我们让每个学生在20分钟内尽可能折多的立方体。然后我们把学生分成四人小组，用他们刚折好的立方体去搭建成一个最高的独立结构。

在一半团队中，我们在所有成员面前表扬做得最优秀的实验者。而在另一半团队里，没有任何褒奖。在第二轮实验中，我们进行了和第一轮实验相同的演练，先个人折纸、后团队合作，然后衡量每位成员及整个团队的表现效果。在有成员获得褒奖的团队中，其他队友亦会有更好的个人表现，且他们团队的整体表现也会增强。而在没有实施褒奖的团队中，没有上述改进发生。获得褒奖的团队成员，在奖励后仍能提高个人表现，而对于这样的发现我们并未感到惊讶。

为确保研究成果能应用于实践，我们在中国北方一家设计与制造输配电设备的公司进行了实地试验。该公司自2012年5月以来，在一个小组集群中设立“每月优秀员工奖”。我们发现，在奖项颁布后，该集群小组的个人和团队绩效都会有所提高。而在未设立“每月优秀员工奖”的小组中，没有类似的变化发生。我们还发现，以个人而非以团队绩效为导向的奖励其作用更强，个人获奖对团队来说亦更重要，也就是说，在这样的奖励机制下，其他团队成员会更倾向于把他们的工作做好。

我们所有的研究结果都支持一个概念，即在褒奖最佳员工的同时能提高团队绩效。由于要在提高团队每位员工、而不仅仅是某个获奖员工绩效的同时，亦要提高团队的整体绩效，故这些褒奖机制包含一套“组合拳”。我们称之为有益的“褒奖溢出效应”，因为褒奖一个团队成员，也就是对团队其他成员起到了一个积极的、有感染力的影响。这与领导应避免孤立或褒奖个别员工的传统观点相反，该观点认为这样做会在团队成员中引起竞争或不满，或许褒奖在本质上更像是财务问题。

那什么是实现这些奖励机制的最佳方法呢？首先，领导者不必等待每月1号去褒奖优秀员工的典范。更频繁的褒奖很可能会带来更持续、更具感染力、更积极的影响。第二，我们建议管理者留意奖励机制的潜在负面影响，因为我们意外地发现，在实地研究的那家制造业公司中，没有设立“每月优秀员工奖”之小组员工的绩效是在降低的。因此，个人褒奖在给本团队成员带来积极影响的同时，可能会在其他团队引起更多的负面影响。故如果公司管理层决定实施奖励机制，最好能在所有团队中同时进行。如果在每个团队都褒奖一位最优秀的员工，那上述的负面影响将可以得到避免。

最后，我们劝诫团队领导者务必采用公平的评定标准来决定谁将获得褒奖。必须让团队成员相信，你们是把奖项颁给了那些在工作中做出重大贡献的员工。如褒奖是源于主观判断，或仅仅颁给“领导宠爱的员工”，都会危及到该奖励机制的积极效应，甚至会加剧其负面影响，从而改变我们的研究结果。

归根结底，在所有团队中实施奖励机制，吸引那些表现最优秀的员工参与其中并褒奖他们，这样每个人都将受益。

布拉德利·柯克曼是北卡罗莱纳州立大学Poole管理学院系主任、亨利·休·谢尔顿将军（退役）领导力特聘教授。

李宁（音译）是爱荷华大学Tippie商学院副教授

郑晓明是中国清华大学经济管理学院副教授 布拉德·哈里斯是得克萨斯基督教大学尼利商学院副教授 刘新（音译）是中国清华大学经济管理学院博士生