谢德荪：中国企业创新认识的四大误区丨课前阅读

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黑马成长营12期四课“组织 创新”模块

本文为课前阅读，大家提前研读哦！

多年来，我因工作之便奔走于中美两国之间，在日常交流中，我发现很多中国企业家对企业创新都存在不同程度的困惑，而亲见的种种鲜活案例，也帮助了我对创新理论的研究。

正如大家所知，国内的大企业如海尔、TCL等都曾做了许多尝试以求突破它们的停滞状态。他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但目前看来好像都不成功。那么原因到底在哪里？我想，在讨论问题之前，首先应该正视中国企业中经常存在的一些误区，这也是我在这封信中要讲述的主题，希望这封信能够给各位企业家带来一些启迪。

第一个误区：科技领先可以促进企业发展

诚如诸位所知，20世纪70年代以来，专利作为衡量创新产出水平的指标得到了广泛应用，大家也通常采用专利数量来衡量企业创新能力。但现实是中国的专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利高达9000多件，比去年同期增长11.6%，但令人遗憾的是，这些专利能转化生产、推向市场的只有不到10%。”事实就是如此，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。公司要寻求发展，也不是单纯提升专利数量就可以实现的。

另外，也有一些企业确实使科技专利得到了很好的利用，创造出了有着很高使用价值的新产品，并且已在投入市场之后获得很好的收益，但是随着竞争对手的跟进，其净利润却总是很快下降。开发新产品所带来的优势总是不能持久。有时候，企业为了维持竞争优势，不得不频繁地进行研发。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。可见，产品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展。

比如，在创业板上市的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年曾研发出全球第一款USB闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿，但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击，也受到国内同行不断加剧的竞争压力。为了摆脱困境，在2011年，朗科科技推出“云优盘”概念产品，但无奈国内移动存储行业已经呈现饱和状态，产品利润不断走低，整个移动存储行业都已前景堪忧。因此，即便在技术比拼、产品比拼中，朗科科技可以获胜，它仍然无法拥有乐观的前景。朗科科技于2010年初上市以后，全年实现主营业务收入2.23亿元，同比下降18.07%；净利润2021万元，同比下降49.07%，就证明了这一U盘开启者所面临的困境。最终，在今年的4月1日，朗科科技宣布临时停牌。

可见，科技只能提供商业创新机会，好的产品也只能帮助企业实现短期效益，要使企业保持较为长久的竞争优势，既不能依赖于科技，也不能依赖于产品。中国企业更绝无可能单纯凭借科技上的突破实现突围。当然，科技创新、产品创新并非没有价值，我只是要说，它只能是你方案的一个组成部分，而不应是主导。

第二个误区：单纯信奉价值链理论

如果有人问，如何增加企业利润？我相信，回答会五花八门，但基本不会脱离以下答案——在科技上创新、研发新产品、优化流程、降低成本……而这些答案事实上都直接或间接地源自波特的价值链理论。

在过去的十几年中，中国的企业家们都深受迈克尔·波特价值链理论的影响。事实上时至今日，波特的价值链理论也仍然是我们分析经济活动的重要工具。但是，波特价值链有一个弊端，就是它是以产品为中心建构起来的理论。一旦价值的缔造不再完全依附于产品，以这一理论为依据来制定策略就难免出现问题。

上面我提到科技创新和产品创新都不能够真正帮助企业摆脱困境，其根本原因也在这里。无论是科技专利还是新产品，都是以产品为中心的传统价值链模型下的创新，它们的失败也说明了这一理论在当今市场条件下的局限性。

一个比较典型的案例是联想，在PC市场上曾经风光无限的联想近些年却徘徊在亏损的边缘，虽然这与联想并购IBM电脑业务消化不良有关，但主要原因是随着近年来移动互联网的高速发展，PC行业整体上被逐步边缘化，所以才有不久前联想CEO杨元庆疾呼：“谁跟不上时代步伐，谁就是下一个柯达。”

联想是中国制造业的骄傲，但是长期坚持产品导向，以至错过了2000年左右的互联网机遇，当时虽然办了也曾风光一时的FM365网站，并购了一些网站，还与AOL有过合资动向，但在管理和运营这些网站的时候，却是用制造业的旧机制，简单派出母公司的管理人员去管理，也没在互联网子公司内实行全新的激励机制，失败是必然的。

这一两年来，在移动互联网的机遇和挑战面前，联想虽然已经意识到问题所在，也看到柯达和诺基亚的前车之鉴，但仍然没有从产品导向全面转向客户导向，在内部机制和管理上仍然是制造文化占主导。如果在这几个方面没有根本性的变化，联想的转型仍然任重道远。

在步入信息时代后，传统价值链模型虽然曾经在工业革命时代发挥了积极的作用，但在信息时代，它已经无法成为制定企业策略的基础。当代企业若要实现长远发展，不可局限于工业革命时代的价值链商业模型，而必须寻找新的参考标的。

第三个误区：认为“中国人不适合创新”

看了上面种种失败案例，再看现实中的困境，也许很多朋友会觉得灰心。此前，我也时常听到“中国人不适合创新”这种论调，有不少西方学者认为中国的传统文化及企业管理方法，是中国创新的包袱，使中国企业难以建立创新能力。很多中国人也都自认为中国企业可能先天就不具备创新能力。

但在这里，我要告诉大家，中国人不仅拥有创新能力，而且中国的传统文化使中国企业先天地拥有极强的创新潜质。

为了使问题更清晰地呈现，我们不妨先对企业创新进行一个简要分类。

我认为，企业创新可以分为两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论及新科技，我将它称为始创新。商业创新是指创造新价值的创新，它又可以分为两类，一类以自身资源和力量来满足现在市场的需求来增加价值，这包括新产品、新生产流程及降低成本。我将它称为流创新。而另一类是以推动新理念价值，引导其他相关成员加入及组合大家的资源与能力来满足人的欲望，而以此来开拓新市场，我将它称为源创新。

那么，中国企业的现实情况是什么样的呢？在始创新方面(科技创新)，中国比西方国家的确有较大差距。但若论流创新能力(产品、流程、成本创新)，中国人的能力绝不比任何国家差，要不然近三十年中国经济发展奇迹就无从解释。在源创新方面，我则认为，在深厚中国传统文化氛围下成长起来的中国企业，先天就有着非常强的潜力。

具体说来，源创新是一种基于新理念和新生态系统的创新。例如汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念，但基础设施的缺失使它在诞生之初并没有体现出“比马车更方便”的新价值。直到公路、加油站、路边快餐店相继出现，汽车的新价值才逐步体现出来。它内部的多条相关的价值链也相继建起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链，等等。因此，这一新理念所带来的价值，并不单在于车。在多种成员的加入之下，一个生态系统形成，获益的不仅是汽车生产厂商，还包括生态系统各价值链上的每一个商家。

要特别说明的是，虽然上面以汽车这个科技产品为例，但是源创新并不一定依赖于新技术，新理念以及新的生态系统的建立才是关键所在。一个企业，即便缺乏始创新能力，仍完全有可能在市场上取得成功。

所以，虽然在科技创新上存在缺憾，但中国人的综合创新能力并不比任何国家差，只要善加挖掘自身潜力，完全可以通过综合运用源创新和流创新实现成功。在中国，已有不少的企业通过源创新的方法实现了成功，比如万达、新浪、阿里巴巴，等等。他们的成功，以及他们在成功中表现出来的创新智慧，足以给其他中国企业带来信心。

第四个误区：把模仿与创新对立起来

众所周知，中国人的模仿能力很强，但中国人也常因此被诟病为不能创新。为了增强自身的创新能力，有些企业家却走进了另一个极端，舍弃很多成功模式不去效仿而坚决要另辟蹊径。但是，这样做的效果并不好。

在我看来，模仿能力与创新能力从来都不是相互对立的。相反，事实证明，出色的模仿能力可以帮助企业更好更快地走向源创新之路。很多有名的创新企业如微软、谷歌、苹果都是用有创意的模仿获得成功的。

近十多年，中国有很多成功的互联网公司如百度、腾讯、携程、网易、搜狐等，也都是通过模仿美国的成功案例，在中国的商业环境取得了成功。

在这里，我想跟大家一同看一下新浪微博案例：

大家知道，推特和饭否其实都比新浪更早开辟社交网络与微博客业务，但因上传内容与政府宣传政策的冲突，2009年，饭否及中国推特克隆网站都被关闭。新浪抓住这个机会，在2009年8月领先推动新浪微博，之后腾讯、网易、搜狐也各自推出微博服务。如果新浪只是完全照搬推特、饭否的模式，那么在各大网站紧追其后的现状下，它断然不会有今天的成功。

新浪微博成功的关键在于，它在模仿的同时加入了适合于它自身情况的“创意”。此前，新浪博客使新浪与明星、体育界及企业家名人建立了良好关系，因此当新浪以新浪微博建立平台时，它便说服这些明星和名人加入开设微博，并对他们进行实名认证。明星的进驻很快拉动普通用户加入，这反过来产生网络效应使更多明星和名人加入。这种相互网络效应使新浪微博成为发展最快的一家，很多以前的饭否用户都转移到新浪微博。因为微博服务的用户有只挑单平台的倾向，新浪微博凭借在自身优势，抢先建立了够规模的两面市场，于是成为市场的龙头。

据悉，到2011年底，新浪微博用户已经突破3亿人。截至2012年2月底，共有130565家企业开通新浪微博。新浪CEO兼总裁曹国伟指出，企业微博2012年预计达到100万个。国内的微博市场正趋向于承认新浪微博的领导地位。之所以有如此多的企业用户加入微博，是因为企业早已发现了蕴藏于微博平台的商业机遇。他们发现在微博上进行有针对性的营销活动不仅成本低廉，而且效果显著，而通过建立企业微博与网民互动，也可以很好地宣传企业信息、同时了解受众需求。微博这一新媒体平台的商业价值逐渐受到了认可，在新时代的营销和传播中受到青睐。

可以看到，新浪微博已经从信息传播的单向市场走向互动的两面市场，虽然脱胎自推特和饭否模式，却没有止步于其固有模式，而是通过调动自身的优势资源，重新塑造了微博的个性。因此，我认为这是一种有创意的模仿，并且是成功的模仿。

事实上，我们不仅可以模仿他人的商业模式，也可以模仿他人产品。只要能够在模仿的同时，善用自身优势，赋予模仿对象新的特性，补充模仿对象之缺失，成功建立起两面市场和生态系统，就有可能获得市场成功。

在上述四个误区中，前两条是方向上的误区，后两条是观念上的误区，但都是中国企业创新中最常见的问题。篇幅有限，很多想说的话还没有展开，如果大家想了解更多我的理论，可以参看我的新书《源创新》。

真诚的希望这封信能够给大家带来一些启迪，也期待在未来的日子里能够与各位企业家们进行更深层次的沟通！

作者简介

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谢德荪

美国斯坦福大学终身教授、著名动态创新管理之父

他是企业创新转型策划大师，也是《源创新》图书作者以及此理论的提出者，作为斯坦福最受欢迎的创新课让数人收益，他突破波特的价值链理论，重新定义创新。

谢德荪教授其教学与研究重点是高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析和中国企业创新及转型。他也是著名的人工智能公司ADS的创办者之一与董事、在纳斯达克上市的Verity公司创办者之一及原董事、美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。

在中国曾担任中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家大型企业的顾问，帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略，以及成长扩张的创新金融战略。

让我们抓住难得的机会，聆听大师的宝贵观念，帮助大家站在更高的视野与角度，去看待趋势、创业、创新的问题。从全球看中国、再看自己的事业，形成正确的战略思维。

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